Summary
- Incluso quienes mejoran la calidad cualificados pueden tener dificultades para crear o mantener la seguridad psicológica.
Hace varios años, me uní a un grupo virtual de consultores de mejora de la calidad que trabajaban en una importante iniciativa de mejora regional. Me entusiasmó participar debido al compromiso declarado del grupo de crear alegría en el trabajo a través de la seguridad psicológica.
La presencia de seguridad psicológica significa que las personas se sienten libres de expresar inquietudes, nuevas ideas, desacuerdos y sentimientos negativos. Significa que las personas pueden confiar en que lo que dicen será escuchado y explorado plenamente en lugar de descartarse o ignorarse. Los equipos en los que más me ha gustado estar han sido psicológicamente seguros. La energía, la creatividad y la colaboración que se desarrollan en estos equipos son contagiosas.
Sin embargo, desde mi primera reunión con este grupo de consultores de calidad, noté que algo andaba mal. Dos de los participantes tendían a dominar la reunión mientras que varios guardaban casi completo silencio. Me hizo sentir incómodo pero, como nuevo miembro del equipo, no me sentía bien hablando.
A los pocos meses, la iniciativa se vio envuelta en un conflicto que involucró a múltiples grupos de participantes además de los consultores de calidad. La gente no estaba contenta con la dirección del grupo. Quienes inicialmente habían permanecido en silencio ahora hablaban y expresaban su frustración e insatisfacción. Lo que experimenté durante esa primera reunión de consultores (participación desequilibrada) resultó ser una señal de un problema más generalizado.
Irónicamente, todos los participantes en la iniciativa se habían comprometido a seguir pautas de comunicación que apoyaban explícitamente la seguridad psicológica. Muchos incluso habían recibido capacitación en habilidades de comunicación.
Entonces, a pesar de las habilidades y el compromiso, ¿qué pasó?
Tengo 30 años de experiencia ayudando a personas a desarrollar habilidades comunicativas. ¿Por qué no hablé de lo que había observado?
La respuesta es que todos éramos simplemente humanos. Al principio de nuestra evolución, nuestros cerebros estaban programados para reacciones de lucha o huida en respuesta al estrés. Hoy en día, la neurociencia ha demostrado que incluso tensiones menores pueden activar estas mismas vías, lo que lleva a una tendencia a ver situaciones nuevas o difíciles como inseguras, a menudo fuera de nuestra conciencia. A su vez, esto lleva a guardar silencio, como una especie de reacción de “huida”, o a imponer nuestras ideas a los demás, como una forma de reacción de “lucha”. Todas nuestras habilidades y experiencia no nos protegen de los riesgos de caer en tales conductas.
Las tensiones menores que pueden conducir a esto son partes cotidianas y generalizadas del entorno de atención médica, como nuestro ritmo rápido de trabajo y la alta presión para desempeñarnos. Combinadas con nuestros cerebros de supervivencia, estas tensiones ubicuas hacen que la seguridad psicológica sea frágil.
También hay indicios de que, en la atención sanitaria, no somos lo suficientemente activos para garantizar la seguridad psicológica siguiendo las normas. En una encuesta que realicé en el Foro Nacional IHI hace un par de años, el 80 por ciento de los 345 participantes afirmaron que sus organizaciones tenían normas de comunicación que fomentaban hablar y escuchar activamente. Sin embargo, menos del 30 por ciento indicó que estas normas se aplicaban activamente cuando era necesario.
Entonces, si la seguridad psicológica es frágil, ¿qué podemos hacer al respecto? Cinco acciones ayudarán a fortalecerlo en tu equipo:
- Haga que los elementos de seguridad psicológica sean parte explícita de las normas del equipo, por ejemplo, invite a todos a participar y ofrezca inquietudes, desacuerdos y sentimientos negativos.
- Crear conciencia en el equipo sobre la fragilidad de la seguridad psicológica. Hable sobre el desafío de sostenerlo. Reconozca que es posible que las personas bien intencionadas no sigan las normas del equipo en todo momento.
- Solicite periódicamente comentarios sobre qué tan cómodas se sienten las personas al hablar. Utilice la retroalimentación para ayudar a todos a dar lo mejor de sí, no como castigo.
- Conozca sus propias reacciones de lucha o huida ante el estrés reflexionando sobre su comportamiento cada semana. Tenga en cuenta cuando se retira o se pone discutidor. Ver y aceptar regularmente tales reacciones como normales en uno mismo mejorará la empatía y la compasión por los demás.
- Sea el primero en ser vulnerable y reconozca abiertamente cuando no haya seguido una norma. Los líderes con autoridad posicional pueden tener un impacto especialmente poderoso al reconocer sus propios errores.
La evolución del conflicto en la iniciativa regional me hizo darme cuenta de que mi cerebro de supervivencia me había secuestrado y necesitaba ser más activo para dar retroalimentación. Otros también tomaron la misma decisión por su cuenta y, en unas pocas semanas, las cosas volvieron a la normalidad. La experiencia fue un recordatorio de que ninguno de nosotros puede estar en su mejor momento en todo momento. Debemos recordar nuestras tendencias muy humanas a reaccionar ante el estrés de maneras que impidan la comunicación. Al hacerlo, podemos ayudarnos mutuamente a establecer y mantener el tipo de seguridad psicológica que es esencial para disfrutar del trabajo.
Neil J. Baker, MD, es profesor de IHI y director de Neil Baker Consulting and Coaching, LLC.
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