Por qué es importante
¿Qué lo obligaría a asistir a una reunión voluntaria en la que solo se puede estar de pie todas las mañanas a las 8:15 a. m. durante cuatro años? Para la gente del Hospital Universitario Hairmyres en East Kilbride, Escocia, es la reunión de seguridad del paciente que llaman “La Cebolla”. Helen Mackie, MD, jefa de servicios médicos, y Susan Friel, RN, jefa de servicios de enfermería de Hairmyres se sentaron con IHI para hablar sobre cómo su reunión con el nombre inusual ha ayudado a mejorar el flujo de pacientes y reducir la mortalidad.
En el hospital de Hairmyres
Helen Mackie (HM): Hairmyres l es un hospital general de distrito con alrededor de 500 camas para pacientes hospitalizados ubicado en Escocia, justo al sur de Glasgow.
Sobre la estructura de la reunión de seguridad denominada “La Cebolla”
HM: Nuestras reuniones matutinas tienen tres componentes: la reunión en la cama, la reunión de flujo y The Onion, que es la parte de seguridad. Las tres reuniones se desarrollan simultáneamente. Todos están terminados en un plazo de 20 minutos a media hora. Hemos perfeccionado el proceso a lo largo de los años. Muchas de las métricas y datos ya están recopilados previamente. Durante The Onion, nos centramos en dos preguntas: "¿Tuvo algún problema de seguridad del paciente anoche o en las últimas 24 horas?" y "¿Qué podemos hacer hoy para que nuestros pacientes estén seguros?"
Susan Friel (SF): Todos entienden que pueden hablar. El equipo directivo entiende que este no es un foro para sermonear o criticar. Somos estrictos en cuanto a no permitir que personas con agendas se apropien de él.
HM: Tenemos reuniones diarias desde las 8:15 en adelante. Esto incluye los fines de semana. Obviamente no hay tanta gente disponible entonces, pero las reuniones continúan. [Durante la semana], tenemos representación de todas las áreas clínicas, incluidas las salas, los departamentos de radiología y los departamentos ambulatorios. A menudo también contamos con representación de nuestros equipos de enfermería comunitarios y equipos de ambulancia. Probablemente sean entre 20 y 40 personas.
Sobre cómo se llevan a cabo las reuniones
HM: El médico o la enfermera de mayor rango dirige la reunión. Para nosotros era muy importante liderar la reunión con una voz clínica y no con la del director del hospital porque nuestro liderazgo clínico enmarca cada problema o cuestión como una cuestión de seguridad del paciente o del personal.
SF: Usamos papel de rotafolio. Cualquier problema que surja se escribe y se pone el nombre [de un líder clínico senior]. O tal vez sea una enfermera o alguien de otra sala. Alguien dirá: “Oh, necesito un sillón reclinable bariátrico” y alguien en la sala dirá: “Tengo uno. Te lo comunicaré” y su nombre aparecerá.
HM: Lo primero que hacemos todas las mañanas es brindar retroalimentación. Si surgió un problema en la reunión de ayer, le contamos cómo lo resolvimos. Si arreglamos la nevera o solucionamos la falta de suministro de medicamentos, por ejemplo. Si no podemos resolver un problema, explicamos por qué y decidimos cómo lo vamos a abordar.
Sobre cómo comenzaron y evolucionaron las reuniones de seguridad
HM: En Escocia se promovían reuniones diarias como parte del trabajo que el gobierno escocés estaba liderando sobre el flujo de pacientes y la mejora de todo el sistema.
SF: Antes de 2014, hicimos un par de intentos de tener reuniones de seguridad. El personal votó con los pies y no asistió. Estábamos revisando una lista de verificación. El personal no le vio el valor.
HM: Nos interesamos especialmente en The Onion después de que uno de nuestros becarios escoceses de seguridad del paciente escuchara a Samantha Jones [directora ejecutiva del Hospital West Hertfordshire, NHS de Inglaterra] en una conferencia del IHI. [Su organización] estaba preocupada por la calidad de la atención y buscaba una manera de abordarlo. Introdujeron una reunión diaria “de la junta directiva” [de toda la organización] a la que llamaron The Onion. ¿Por qué cebolla? Porque requiere “quitar las capas” de las cuestiones de seguridad día a día.
SF: Al personal le llevó un tiempo confiar en ello. Entrábamos a la habitación y decíamos: "¿Algún problema de seguridad?" y todo estaba en silencio. Explicábamos una y otra vez cuál era el punto, y luego salíamos de la habitación y el personal nos detenía en el pasillo y decía: “Oh, solo quería decírtelo…”. . .” y describirían algún problema importante de seguridad. Entonces, diríamos gentilmente: " Eso es lo que deberían compartir durante la reunión".
HM: Sabíamos que teníamos problemas con la fluidez. Sabíamos que teníamos problemas con la seguridad. Sabíamos que queríamos hacer un cambio. Pensamos que The Onion era una idea poderosa porque la imagen de un líder senior parado en una sala con ese tipo de jerarquía horizontal, inmediatamente accesible y visible, realmente resonó en nosotros.
Sobre por qué The Onion ha durado
HM: Lo iniciamos en 2014. Está estancado debido a la coherencia de la propiedad, el liderazgo y el mensaje. Nuestro personal también lo apoyó. Vieron que estábamos progresando y eso fomentó un sentido de equipo. Todos se dieron cuenta de que, sin importar dónde se encontraran en la organización, tenían un papel que desempeñar en el recorrido del paciente. Se dio cuenta de que si estaba en una sala situada aguas abajo, llevar a sus pacientes a casa antes de la hora del almuerzo [significaba que] los pacientes en el departamento de emergencias fluirían mejor a través del sistema.
SF: Ahora todo el sitio sabe lo que está pasando al frente del hospital. Las enfermeras entienden que su paciente debe ser dado de alta de manera segura lo antes posible para ayudar a mantener a todos los pacientes seguros.
HM: Creo que también ha continuado porque hemos sido receptivos al personal. Inicialmente, hicimos la parte de seguridad primero, pero muchas veces lo que surgió fueron las métricas de camas y de personal. Entonces, ahora tenemos esa información recopilada y completada previamente. Esto significa que podemos dejar de lado los números y pasar a cuestiones de seguridad más cualitativas.
HM: También creamos un boletín diario por correo electrónico para todo el personal. Las personas han dicho que les ha ayudado a sentirse más conectados con el hospital y más informados que nunca. Una secretaria lo escribe a máquina en el papelógrafo que usamos durante la reunión. Le lleva entre 10 y 20 minutos. Son solo viñetas breves.
SF: Siempre está en una página. Tiene los nuevos problemas de seguridad en la parte superior. Dice quién está en el sitio con números de teléfono clave. También va a nuestro equipo de alta dirección a nivel de junta directiva. De vez en cuando, recibes una llamada telefónica o un correo electrónico de ellos, para que sepamos que lo están leyendo. Personas de todos los niveles lo están leyendo.
Sobre los resultados de sus reuniones de seguridad
HM: The Onion no es todo lo que hicimos. Estábamos haciendo un enorme trabajo de mejora de todo el sistema. Pero creo que The Onion creó el corazón de nuestro hospital. Desde que comenzamos en 2014, tenemos métricas que muestran que nuestro flujo mejoró, al igual que nuestras tasas de mortalidad estandarizadas hospitalarias que cumplieron y superaron los objetivos establecidos para Escocia. Fuimos una de las pocas juntas de salud que logró nuestro objetivo y la única en hacerlo en todos nuestros hospitales de agudos.
SF: Hay menos sorpresas. No nos enteramos de nada dos días o dos semanas después. Por ejemplo, los problemas de TI nunca llegaban a nuestro nivel hasta que el personal se sentía frustrado durante semanas. Después de seguir escuchando sobre problemas de TI, me reuní con TI. Dijeron: "¿Por qué no nos unimos al grupo una vez por semana?" Entonces, los miércoles tenemos un representante de TI en la sala. Si hay algún problema, el personal puede plantearlo directamente.
HM: También hemos visto una mejor sensación de compromiso. Hay una sensación palpable de que la cultura ha cambiado. Por ejemplo, un paciente me dijo: “No puedo agradecerles lo suficiente a usted y a sus enfermeras por cómo me han atendido. Nunca fui fanático de este hospital. Estuve hace cuatro años, pero algo ha cambiado. Nunca me han tratado con más dignidad y respeto. Puedo sentir que ha cambiado”. Es poderoso escuchar eso de los pacientes.
Sobre cómo empezar
HM: Es necesario contar con la aceptación y el liderazgo senior. [Los médicos de alto nivel o los líderes de enfermería] tienen que estar allí. No puedes delegar esto. La visibilidad, la accesibilidad y la accesibilidad son importantes.
SF: Comprenda que no sucederá de la noche a la mañana. Hay que explicarlo, al principio, bastante.
HM: Si no es útil para su personal, lo descubrirá si [presta atención]. Si las reuniones son útiles, la gente querrá venir y, si no pueden, leerán el boletín.
SF: Deje claro que ningún problema es demasiado pequeño. Hemos oído hablar de problemas ridículamente pequeños y de problemas de seguridad enormes o potenciales. Es necesario escuchar a ambos para generar credibilidad ante el personal.
Sobre cómo las reuniones de seguridad pueden ser un placer en las reuniones de trabajo
HM: Al principio, la gente levantaba las manos y decía: "Ayer fue muy difícil, pero me gustaría agradecer a Mary del pabellón cinco porque fue buena con un paciente molesto y brindó una excelente atención". El personal empezó espontáneamente a compartir este tipo de historias. Un día alguien dijo: "Bueno, dales una estrella". Después de eso, cuando alguien quería expresar su agradecimiento, decía: "Quiero otorgar una estrella". Algunos días no tenemos ninguno, otros seis o siete. Todas las nominaciones a una estrella reciben una mención en el boletín. Significa algo que sus compañeros deben apreciar. Definitivamente contribuye a la alegría en el trabajo.
Nota del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.
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