Por qué es importante
Es posible que East London NHS Foundation Trust (ELFT) haya ganado múltiples premios por su trabajo de mejora de la calidad (QI), pero como señaló el director de calidad de ELFT, Amar Shah, MD, durante una presentación reciente ante el Institute for Healthcare Improvement (IHI), Joy in Work Results-Oriented Learning Network (ROLN), siempre se esfuerzan por hacerlo mejor.
ELFT ofrece servicios de salud mental, salud comunitaria y atención primaria en Londres, Bedfordshire y Luton, y se convirtió en socio estratégico de IHI en 2015. Según Shah, ELFT ha adoptado plenamente el uso de herramientas y métodos de MC para abordar una variedad de problemas. Por ejemplo, a lo largo de los años han logrado mejoras espectaculares en la seguridad de la fuerza laboral, errores de medicación, tiempos de espera y reducción de costos.
Durante los años en que ELFT aumentó constantemente el uso de QI en todo su sistema, los comentarios de la encuesta indicaron que el personal se sentía más satisfecho y motivado. También expresaron optimismo sobre su capacidad para realizar cambios positivos. En un campo conocido por su alto agotamiento y rotación, esto podría sorprender a muchos, pero no a Shah. “Cuando se adopta la MC, esencialmente se le está dando a las personas en el punto de atención el poder de realizar cambios en el sistema y brindándoles apoyo y habilidades para hacerlo”, comentó. "No sorprende entonces que las personas se sientan más empoderadas y capaces de ejercer cierto control sobre el sistema en el que trabajan".
Sin embargo, los líderes de ELFT aprendieron de su capacitación en MC a buscar siempre oportunidades de mejora. Cuando observaron más profundamente, encontraron variaciones en la satisfacción cuando los datos se estratificaron por equipo y profesión. Los directivos, por ejemplo, informaron de un mayor compromiso del personal que los profesionales de la salud aliados.
En los siguientes extractos de su presentación ROLN, Shah comparte ideas valiosas de los últimos cuatro años de uso de métodos y herramientas de MC para abordar la alegría.
Sobre cómo ELFT aprovechó su experiencia de MC
Comenzamos utilizando nuestro enfoque probado para mejorar la calidad. Todo nuestro trabajo de MC está dirigido por equipos, y los equipos se centran en lo que más importa al personal y a los pacientes. Les ayudamos a identificar y comprender el gran problema de su equipo antes de pensar en cómo mejorar el sistema. Proponen ideas de cambio, una teoría del cambio y su objetivo y medidas. Prueban ideas y las implementan cuando saben qué funciona. Hemos aplicado el mismo enfoque a la alegría que hemos utilizado con otros [proyectos de QI]. Ha sido útil para nuestros equipos darse cuenta de que están utilizando métodos y lenguaje familiares para abordar algo que se siente un poco diferente.
Sobre la alineación con la estrategia organizacional
Estrategia organizacional de ELFT
La experiencia del personal es uno de nuestros cuatro grandes objetivos estratégicos. Siempre ha sido importante para nosotros centrarnos en la experiencia de nuestra gente como un factor clave para lograr nuestra misión. Uno de los grandes desafíos es alinear este trabajo para que se entienda como central para nuestro enfoque. El programa Disfrutando del Trabajo que patrocino es solo una de las múltiples iniciativas destinadas a apoyar el bienestar y la salud de nuestra gente.
Sobre cómo ELFT empezó a trabajar en la alegría
Fue un momento fantástico que el Marco IHI para mejorar la alegría en el trabajo saliera casi al mismo tiempo que pensábamos en cómo analizar algunos de los factores que contribuyen a que las personas tengan una buena experiencia en el trabajo.
Comenzamos con un ciclo de 90 días para ayudarnos a diseñar nuestro enfoque. Hicimos un poco de entrevistas e investigaciones y desarrollamos algunas teorías para probar. Cuando resumimos nuestro aprendizaje, gran parte fue sobre el lenguaje. Esto fue importante porque cuando presentamos por primera vez el documento técnico sobre la alegría en el trabajo a nuestros equipos, hubo una reacción mixta a la [frase “alegría en el trabajo”.] Después de revisar las respuestas de nuestra encuesta, terminamos usando el marco de “disfrutar del trabajo”. Parecía una forma activa de describir lo que estábamos tratando de lograr.
Luego reunimos a una variedad de personas para comenzar a crear nuestra teoría sobre cómo mejorar la alegría de las personas en el trabajo. Construimos diagramas de afinidad para identificar nuestros principales impulsores principales para representar nuestra teoría del cambio. Utilizamos nuestra búsqueda bibliográfica y el documento técnico para informar los puntos clave en los que trabajar. Creamos un diagrama de controlador a nivel macro.
Diagrama del conductor de ELFT para disfrutar del trabajo
Sobre cómo mejorar la alegría a escala
Comenzamos identificando cuatro equipos que trabajaron en una variedad de contextos (paciente hospitalizado, comunitario, ubicado en el mismo lugar y disperso) para nuestra primera cohorte. Comenzamos a aprender con ellos cómo aplicaríamos la mejora de la calidad a este tema de forma sistemática para probar y medir. Para la segunda cohorte, ampliamos a 17 equipos y aplicamos el mismo enfoque. Cada equipo desarrolló su propia teoría del cambio e ideas de cambio muy diferentes. Sin embargo, los equipos probaron conceptos que se conectaban con la teoría del IHI sobre los grandes factores que contribuyen a la alegría, como el trabajo en equipo y la camaradería; significado y propósito; recompensa y reconocimiento; y gestión participativa.
Hemos aprendido que realmente no se pueden escalar ideas a partir de este trabajo. Las ideas son tan locales y contextuales que no siempre son directamente aplicables a otro equipo. Lo que se puede escalar es el enfoque, y eso es lo que hacemos. Ahora estamos en nuestra quinta cohorte de equipos. Hemos llegado a alrededor de 50 de nuestros 300 equipos en los últimos tres años.
Sobre medir la alegría
Medir la alegría en el trabajo es una de las áreas en las que muchos equipos y organizaciones de todo el mundo luchan. Los equipos se exceden en las mediciones, lo que genera una carga, o tienen dificultades para capturar datos con la suficiente regularidad como para comprender y aprender de la variación. Hemos tratado de mantener la medición lo más simple posible. Comenzamos con mediciones diarias porque es lo que los equipos querían hacer. Pero, con el tiempo, la medición diaria se vuelve bastante agotadora. Es necesario que haya un equilibrio feliz entre recopilar suficientes datos para comprender la variación y centrar el esfuerzo en realizar cambios. Por eso ahora utilizamos tres preguntas semanalmente para todos los equipos que realizan este trabajo.
Sobre el arduo trabajo de mejorar la alegría
Cuando uno de nuestros equipos contó su historia de mejora, eligió el título "Disfrutar del trabajo requiere trabajo". No queremos postergarlos, pero preparamos a las personas desde el principio para que [trabajar con alegría] sea un trabajo duro. Nuestra primera cohorte no contó con ningún apoyo de desarrollo organizacional ni capacitación para los líderes de esos equipos. Aprendimos muy rápidamente que, para hacer este trabajo correctamente, los líderes de los equipos necesitan acceso a un espacio seguro donde puedan pensar [en lo que sienten y experimentan] y cómo responden a ello.
Comenzando con el segundo grupo, nos asociamos con nuestros colegas de desarrollo organizacional y nos aseguramos de que los líderes tuvieran acceso a apoyo personalizado si lo necesitaban. Intentamos en la medida de lo posible centrarnos en los activos en la forma en que hacemos este trabajo, pero no podemos ignorar que hay cosas difíciles que deben decirse, escucharse y resolverse cuando se habla de los "guijarros". en tu zapato” que a veces se parecen más a cantos rodados.
Sobre la importancia de la participación y el apoyo del liderazgo
Hemos aprendido sobre el papel fundamental de los líderes en este trabajo. Pedimos a nuestros patrocinadores de liderazgo que estén mucho más cerca de este trabajo que en el caso de un trabajo típico de mejora de la calidad. Nuestro equipo ejecutivo participó en nuestra segunda cohorte junto con otros equipos. Eso le demostró a la organización que había cosas que queríamos mejorar en nuestra propia experiencia en el trabajo y que confiábamos en el proceso para ayudarnos.
Sobre la importancia de compartir aprendizajes
Para cada grupo de equipos que realizan este trabajo, creamos un sistema de aprendizaje para brindar apoyo y permitir el intercambio. En este sentido, dedicamos mucho tiempo a ayudar a los equipos a contar sus historias de diversas formas: a través de la narrativa, el arte o un poema, por ejemplo. Alentamos a los equipos a detenerse, reflexionar, reconocer el impacto de este trabajo y contar sus historias a sí mismos y a los demás. Apreciar el impacto que este trabajo puede tener de manera simple pero profunda ayuda a los equipos a permanecer conectados con su propósito.
A veces la gente se sorprende por la simplicidad de las ideas que parecen estar marcando la diferencia, pero a menudo no es sólo la idea en sí la que ha llevado a la mejora. También es el proceso por el que ha pasado el equipo lo que ha llevado a una mayor sensación de autonomía y a conectarse con lo que importa en su trabajo. Es escucharse unos a otros sobre lo que contribuye a un buen día de trabajo. Para mí, ese proceso puede ser tan eficaz para fomentar la alegría como las ideas que los equipos eligen probar e implementar.
Nota del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.
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