El personal es el cambio: cómo se obtuvieron resultados al centrarse en la participación del personal
Por qué es importante
Al mostrarle al personal sus datos y permitirles explorar cómo mejorar, un esfuerzo de mejora "encontró las soluciones de las que habíamos estado hablando durante años, pero que nadie había implementado porque nadie las poseía [antes]".
Suena contradictorio, pero una iniciativa reciente para mejorar los tiempos de inicio de las cirugías electivas no se centró directamente en aumentar la puntualidad y la eficiencia. En cambio, hizo hincapié en mejorar la experiencia del personal y garantizar que tuvieran lo que necesitaban para prosperar.
El proyecto fue dirigido por Eva Fiz, directora adjunta de Mejora y Transformación de Barts Health NHS Trust (Londres, Reino Unido), miembro de IHI Health Improvement Alliance Europe . Fiz había dirigido esfuerzos de mejora de cirugías electivas antes "donde la atención se centraba en las finanzas, las ineficiencias y las cifras concretas", recordó. Pero esos objetivos no fueron inspiradores y no resonaron en la mayoría del personal. Los resultados terminaron siendo decepcionantes. "Esta vez, hemos adoptado el enfoque IHI QI para involucrar al personal y ponerlo en el centro de los cambios", dijo Fiz.
La iniciativa surgió de la pandemia. Cuando surgió, a principios de 2020, el Trust tenía siete personas en su lista que habían estado esperando durante más de un año para una cirugía electiva. Un año después, esa cifra se había disparado a 7.000. "Necesitábamos hacer algo para optimizar los recursos que teníamos", señaló Fiz. "Observar la eficacia con la que utilizamos la capacidad de nuestro teatro fue uno de los lugares más obvios a donde acudir".
Al abordar el desafío, para Fiz y su equipo era crucial cambiar el enfoque de las ineficiencias a escuchar al personal y a los pacientes y aprender lo que más les importaba. "No somos números", dijo. “Somos personas y pacientes. Queremos asegurarnos de que el tiempo que pasamos en las salas [quirúrgicas] sea lo mejor posible”.
Para empezar, los líderes realizaron un diagnóstico profundo para comprender el sistema actual y por qué no estaban comenzando a tiempo. A través de ese proceso, identificaron líneas de trabajo. “Al tener esas conversaciones, mostrarles los datos y permitirles explorar los problemas que enfrentan y cómo solucionarlos”, relató Fiz, “encontramos las soluciones de las que habíamos estado hablando durante años, pero que nadie había implementado porque no uno era dueño de ellos [antes]”. Estas discusiones ayudaron a todos a comprender que tenían que cambiar eso.
El trabajo se centró en tres áreas principales. Uno era mejorar la experiencia del personal y mantenerlos informados y comprometidos con los esfuerzos de mejora. Como parte de esta prioridad, el gerente de división del hospital asistió a todos los días de auditoría (cuando no se realizan cirugías) y todos participaron en las sesiones de participación. La segunda área implicó afinar los procesos y garantizar un viaje fluido para el paciente, desde el momento en que llega al hospital hasta el momento en que regresa a casa. La tercera área fue la programación. “Se trata de planificación, planificación, planificación, planificación”, dijo Fiz. "No importa lo bien que planifiques, todavía tienes que planificar un poco mejor".
Una de las partes más esclarecedoras del trabajo implicó involucrar a su equipo de programación en el proyecto de mejora. A pesar de su importancia, los planificadores normalmente no habían recibido el reconocimiento que merecían ni habían participado en trabajos de este tipo. “A menudo son personas sentadas en un rincón o en una oficina a oscuras”, dijo Fiz. "Todos los culpaban de todo y no habían recibido apoyo".
Eso cambió con este proyecto. El equipo de Fiz incluyó a los programadores como parte del proceso de mejora. Este esfuerzo comenzó con una sesión de lo que te importa, alegría en el trabajo . A través de este proceso, el equipo de programación realizó solicitudes modestas de artículos que contribuirían a su alegría en el trabajo y su bienestar: una impresora adicional y una estación de llenado de agua. Preguntarles qué les importaba tuvo dos resultados clave: los programadores obtuvieron elementos simples para ayudarlos a hacer su trabajo y se sintieron como los valiosos miembros del equipo que son. Las discusiones también brindaron a los programadores, al personal quirúrgico y a otros médicos la oportunidad de conocerse y comprender que estaban trabajando para lograr los mismos objetivos.
A lo largo de la iniciativa, el equipo ha visto una mejora significativa en los tiempos de inicio. Al principio, comenzaban el 50 por ciento de las cirugías electivas dentro de los 30 minutos de la hora de inicio programada. Ahora ese número ha aumentado al 70-75 por ciento.
Fiz no puede enfatizar lo suficiente la importancia del compromiso del personal. “El personal es el cambio y tiene las ideas”, enfatizó. "[Nuestro equipo de mejora] simplemente los ayuda a sacar las ideas de sus cabezas, articularlas y luego apoyarlos para que obtengan resultados".
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