Por qué es importante
Foto de Greg Rosenke | desempaquetar
En las últimas décadas, el movimiento por la seguridad del paciente, la influencia de los sistemas regulatorios y de acreditación, la gestión centrada en valores y el consumismo han puesto de relieve la importancia de que las organizaciones de atención sanitaria implementen un sistema de gestión de la calidad. Si bien algunas organizaciones han logrado avances, muchas continúan abordando los problemas causados por la mala calidad sin diseñar sistemas para prevenirlos por completo. Un nuevo documento técnico del Institute for Healthcare Improvement (IHI) – Whole System Quality: un enfoque unificado para construir sistemas de atención médica resilientes y receptivos – propone un enfoque más holístico para la gestión de la calidad. El siguiente es un extracto adaptado del documento técnico.
Si bien las organizaciones de atención médica han logrado avances significativos en la mejora de la calidad de la atención, los líderes de los sistemas de salud notan desafíos persistentes en la construcción de organizaciones resilientes y receptivas que satisfagan de manera continua, confiable y sostenible las necesidades cambiantes de sus comunidades.
La investigación del IHI sobre el fortalecimiento de la resiliencia organizacional y la capacidad de respuesta hacia los pacientes y las poblaciones ha estado en marcha durante varios años. En una dramática demostración de cómo los sistemas de salud están aprendiendo activamente cómo gestionar la calidad de nuevas maneras a un ritmo acelerado, la pandemia de COVID-19 puso de manifiesto una serie de necesidades emergentes y en evolución de pacientes, proveedores y comunidades y obligó a los sistemas de salud a rediseñar rápidamente la atención. entrega para satisfacer esas necesidades.
Décadas de estudios, junto con conocimientos de la pandemia, revelan un camino a seguir para los sistemas de salud que buscan calidad en la atención médica: a través de un proceso de aprendizaje riguroso, las organizaciones de atención médica pueden diseñar sistemas de gestión resilientes y receptivos para brindar continuamente servicios que de manera confiable y satisfacer de manera sostenible las necesidades cambiantes de los pacientes, las poblaciones y las comunidades, tanto en tiempos de estabilidad como de crisis.
El documento técnico Whole System Quality : un enfoque unificado para construir sistemas de atención médica resilientes y con capacidad de respuesta propone un enfoque más holístico para la gestión de la calidad (calidad de todo el sistema) que permite a las organizaciones cerrar la brecha entre la calidad que los clientes reciben actualmente y la calidad que reciben. podría estar recibiendo integrando actividades de planificación de calidad, control de calidad y mejora de la calidad en múltiples niveles del sistema. La calidad de todo el sistema requiere principios y prácticas de liderazgo que fomenten una cultura de aprendizaje para satisfacer de manera confiable y sostenible las necesidades cambiantes de los pacientes, las poblaciones y las comunidades. El documento detalla cómo estos principios de liderazgo y prácticas de gestión pueden permitir que los sistemas de salud busquen la calidad (con ambición, alineación y agilidad) a través de un compromiso con el aprendizaje.
Oportunidades importantes de mejora
En las dos décadas transcurridas desde que el Instituto de Medicina publicó To Err Is Human: Building a Safer Health System , la industria de la atención médica ha logrado grandes avances en la mejora de la calidad de la atención , incluida la disminución de las infecciones del sitio quirúrgico y las afecciones adquiridas en el hospital, entre otras. mejoras fundamentales de la calidad. A pesar de estos esfuerzos, aún quedan importantes oportunidades para mejorar la calidad de la atención médica , especialmente si se consideran los cuasi accidentes que a menudo no se reportan. Como señaló el Dr. Don Berwick: “En general, hasta donde podemos determinar, el progreso hacia una atención al paciente verdaderamente más segura sigue siendo frustrantemente lento e irregular . No es lo mismo hacer proyectos que transformar un sistema. Las aerolíneas bien administradas no dependen de "proyectos de seguridad". La búsqueda científica de la seguridad impregna absolutamente todo lo que hacen, todo el tiempo”. Buscar la calidad de manera integral e integrarla en el sistema de salud requiere ubicar la calidad en el centro de la estrategia organizacional.
Hoy en día, la calidad en la atención de salud a menudo significa los atributos de los productos y servicios o la conformidad con los requisitos impuestos por los organismos reguladores. Como describe Steven Denning, de Forbes , “Con demasiada frecuencia, la gestión de la calidad en sus diversas formas y etiquetas ha llegado a significar la mejora de la calidad en el sentido de los procesos internos y la conformidad con las especificaciones internas. En una palabra, burocracia. Con demasiada frecuencia, en la gestión de calidad, el cliente parece ser lo último en lo que uno piensa ”.
Esta realidad sorprendería a los primeros teóricos de la calidad, cuyo trabajo definía la calidad en términos de satisfacer las necesidades del cliente. Deming introdujo el concepto de “orientación al cliente” y Juran integró esta idea con la noción de cumplir requisitos específicos para proponer su visión de la calidad como “idoneidad para el uso”, que comprende dos elementos: “características de los productos que satisfacen las necesidades del cliente” y “libertad de deficiencias” (ver Figura 1).
Figura 1: Definición de calidad de Juran
Fuente: Juran JM, Godfrey AB. Manual de calidad de Juran (quinta edición). McGraw-Hill; 1999.
Partiendo de las ideas de los pioneros del movimiento de calidad, IHI propone una definición estratégica de la calidad de la atención médica: el esfuerzo de satisfacer de manera continua, confiable y sostenible las necesidades de los clientes. Esta definición sitúa la calidad en el centro de la empresa de atención sanitaria: la calidad es la estrategia organizacional, no simplemente un componente de la estrategia.
Como muchas organizaciones complejas, los sistemas de salud deben considerar los intereses, a menudo opuestos, de innumerables partes interesadas para fundamentar su estrategia. Para ofrecer claridad de propósito a los líderes organizacionales, el influyente teórico de la administración Peter Drucker propuso una distinción útil entre clientes primarios y secundarios:
- Clientes principales: personas cuyas vidas cambian al buscar la calidad. En el contexto de las organizaciones de atención médica, los clientes primarios se definen como la fuerza laboral de atención médica, la población de pacientes y los miembros de la comunidad que son consumidores actuales o potenciales de servicios de atención médica.
- Clientes secundarios: personas cuyo compromiso es necesario para ofrecer calidad a los clientes principales. En las organizaciones de atención médica, los clientes secundarios incluyen pagadores, socios, organismos reguladores y agencias de acreditación, entre otros.
Para leer acerca de cómo la calidad del sistema completo se vincula con las necesidades del cliente, la visión organizacional y la estrategia de calidad, descargue el documento técnico gratuito de IHI .
