5 étapes pour créer de la valeur grâce à la cartographie et à l'observation des processus
Pourquoi c'est important
Les avantages de processus fiables sont à l’origine du triple objectif : de meilleurs résultats pour une population, une expérience patient améliorée et des coûts réduits. Par exemple, si l’infirmière pré-admission enregistre un patient de manière incorrecte, cela peut entraîner des retards importants le jour de l’opération, ajoutant jusqu’à 30 minutes de travail supplémentaire aux activités quotidiennes de l’infirmière pré-opératoire. Cela peut à son tour entraîner un retard dans l’acheminement du patient vers la salle d’opération, ce qui fait perdre au chirurgien un temps qui serait autrement productif.
Les systèmes de santé doivent trouver comment adapter leurs processus pour offrir une qualité de soins systématiquement excellente à chaque patient lors de chaque consultation. Comprendre le processus actuel grâce à la cartographie des processus et à l'observation est un bon point de départ.
Nous avons récemment cartographié et observé le processus de remplacement de la hanche chez Advocate Health Care. Le plus grand système de santé de l'Illinois, Advocate comprend plus de 250 sites de soins, dont 12 hôpitaux de soins actifs. Pour développer une cartographie des processus du segment des soins aux patients hospitalisés, nous avons suivi les étapes suivantes :
- Identifier un segment de soins qui présente des possibilités d’amélioration. Les segments de soins qui sont idéaux pour ce type de cartographie des processus sont ceux qui consomment beaucoup de ressources (c’est-à-dire de la main-d’œuvre, des fournitures, du temps et de l’espace). Les domaines spécifiques dans lesquels nous cherchons à identifier des opportunités incluent l’identification des tâches cliniques et administratives sans valeur ajoutée. Pour chaque tâche au sein d’un processus de soins, nous nous demandons : « Est-ce quelque chose qu’une ressource moins coûteuse pourrait faire, au lieu de l’alternative à coût élevé ? » Pour Advocate, nous avons choisi le segment des soins aux patients hospitalisés en raison de la forte consommation de main-d’œuvre infirmière et de ressources hospitalières associée à une durée de séjour prolongée.
- Élaborez une première ébauche d’une carte des processus du segment de soins en interrogeant des experts, c’est-à-dire les personnes impliquées dans le processus . Nous avons réuni un représentant pour chaque rôle impliqué dans le segment de soins dans une salle de conférence pendant 60 minutes. Nous suggérons de choisir un superviseur, un coach ou un représentant de l’amélioration de la qualité pour animer la conversation. Nous avons estimé qu’il était préférable de préparer les personnes interrogées avec une liste de questions fréquemment posées. Il a été utile d’identifier deux personnes pour prendre des notes.
- Nous avons commencé avec des post-it, puis nous les avons convertis en version électronique. Nous avons utilisé des post-it pour élaborer la carte des processus du segment de soins à l'intention des personnes impliquées dans le segment de soins. Par la suite, nous avons converti la carte des processus en version électronique, ce qui a fait ressortir les étapes manquantes, mis en évidence les malentendus et nous a permis de nous y référer pour trouver des possibilités d'amélioration.
- Observez le segment de soins deux fois pour valider la cartographie des processus. Après avoir élaboré la cartographie des processus, observez le segment de soins pour vous assurer que la cartographie le représente avec précision. Avant d'observer le segment de soins, faites-vous une idée du déroulement général de ce que vous êtes sur le point de voir afin de pouvoir le valider par rapport à vos attentes. La répétition de l'observation peut permettre de détecter des variations dans la pratique.
- Après l’observation, bouclez la boucle avec les experts. Une fois que vous avez terminé vos schémas de processus et observé le segment de soins, il est essentiel que vous partagiez ces résultats avec vos experts en la matière. Cette étape est très importante. Non seulement elle met en évidence les possibilités d’amélioration et identifie les processus sans valeur ajoutée, mais elle identifie également les lacunes dans les processus que les experts en la matière et les gestionnaires considèrent comme étant constantes, alors qu’en réalité, il existe des obstacles qui peuvent faire en sorte que ces processus ne se produisent que 30 à 50 % du temps.
Bien entendu, la création d’une cartographie des processus ne suffit pas à assurer la qualité des soins prodigués aux équipes, aux unités et aux sites. Les changements apportés aux pratiques médicales, comme l’ajustement de la composition des effectifs, nécessitent des négociations, l’engagement et le soutien des médecins champions et des principaux dirigeants. L’un des établissements avec lesquels nous avons travaillé avait pour objectif de mobiliser tous les patients ayant subi une arthroplastie le jour même de l’opération. Cependant, environ un tiers de leurs patients ayant subi une arthroplastie arrivaient à l’étage des soins infirmiers après 15 heures et le dernier rendez-vous avec la physiothérapie commençait à 16 heures, ce qui laissait peu de temps aux physiothérapeutes pour voir tous les patients. La solution a consisté à ajuster les heures de physiothérapie les jours où le volume d’interventions était élevé, de sorte que certains physiothérapeutes couvraient un quart de travail de 10 heures à 19 heures.
Kevin Little, PhD, et Mike Barbati, MHA, sont tous deux membres du corps professoral de IHI .
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