Pourquoi c'est important
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Il est essentiel de tenir des conversations sur ce qui compte pour vous pour favoriser le bien-être et la joie des employés. Au cours de ces discussions, les gestionnaires et les dirigeants écoutent pour apprendre. Ils donnent au personnel l’occasion d’exprimer ses valeurs, ses priorités et ses préoccupations tout en faisant preuve de vulnérabilité en partageant certaines des leurs. Ces conversations jettent les bases d’une approche d’amélioration fondée sur les atouts, renforcent la volonté de changement et peuvent transformer même les plus cyniques d’entre nous.
Les questions pour guider les conversations sur la joie et le bien-être peuvent inclure :
- Qu’est-ce qui compte pour vous dans votre travail quotidien ?
- Qu’est-ce qui contribue à faire une bonne journée ?
- Quand nous sommes à notre meilleur, à quoi cela ressemble-t-il ?
- Qu’est-ce qui empêche de passer une bonne journée ?
Ces conversations constituent la première étape du IHI Framework for Improving Joy in Work et constituent une partie essentielle du réseau d'apprentissage axé sur les résultats en matière de joie et de bien-être des employés de l'IHI. Ce réseau est une collaboration lancée par IHI à l'intention des systèmes et organisations de soins de santé qui cherchent à améliorer le bien-être et la joie, à accroître l'engagement et la productivité du personnel et à améliorer la qualité globale des soins et de l'expérience du personnel et des patients. Le réseau a été initialement lancé en mars 2020 et vient de terminer sa deuxième vague.
Les équipes participant au réseau ont adopté différentes approches pour mener ces conversations. À l’École de dentisterie du Centre médical de l’Université du Mississippi (UMMC), par exemple, l’animateur a posé des questions : « Quel aspect de votre travail rend votre journée plus agréable ? Qu’est-ce qui vous a donné envie de faire ce travail ? »
Harold Mark Livingston, docteur en médecine dentaire et en sciences infirmières, président du département de dentisterie hospitalière et de dentisterie générale avancée de l'UMMC, a décidé de séparer les professeurs, le personnel et les étudiants dans des discussions distinctes. Il voulait éviter une situation où un membre du corps enseignant pourrait dire, par exemple, « J'en ai tellement marre que les étudiants viennent en classe sans être préparés », ce qui pourrait provoquer des sentiments blessés, des malentendus ou une attitude défensive. Le fait de mélanger les groupes « aurait pu provoquer une confrontation », a expliqué Livingston, « ou toutes les tortues auraient pu se rétracter dans leur carapace ».
Au sein du Newcastle upon Tyne NHS Trust au Royaume-Uni, plusieurs options de soutien étaient proposées aux managers qui menaient des conversations sur ce qui compte pour vous. L’une de ces options était assez autodirigée mais proposait des conseils sur la manière de faciliter une conversation. La seconde offrait davantage un cadre. Les managers ont assisté à trois séances hebdomadaires et ont acquis des compétences telles que l’analyse des commentaires, la création de diagrammes de Pareto et l’utilisation du Model for Improvement pour l’expérience du personnel.
Certains managers s'attendaient à ce que les conversations soient difficiles. « Quels sont les outils qui aident à la résilience lorsque vous avez des conversations qui vous font mal au cœur ? », a demandé Jill Cordes, responsable principale du développement de la main-d'œuvre au Newcastle upon Tyne NHS Trust. Anticipant cette situation, les managers se sont vu proposer de l'aide pour apprendre à recevoir du feedback.
Plusieurs thèmes ont émergé de ces conversations, allant du plus pratique au plus psychologique. La communication est apparue comme un défi commun. Par exemple, le Dr Tumi Divine Bahtila, de l’hôpital baptiste de Mbingo au Cameroun, a raconté comment les dirigeants de l’hôpital ont demandé aux médecins de travailler sur un moyen de collaborer plus efficacement lorsque les infirmières ont révélé qu’elles ne se sentaient pas entendues par les médecins.
Un autre thème était le sens et la finalité. Au Dartford and Gravesham NHS Trust, le personnel a comparé la stratégie déclarée du Trust avec l'expérience quotidienne du travail. « L'équipe a constaté qu'il y avait un décalage entre ces deux éléments », a déclaré Ebenezah Otoo, spécialiste de l'amélioration continue de la qualité. « Comment pouvons-nous mieux aligner notre travail sur les attentes de la direction ? Comment pouvons-nous avoir une vision commune collective ? » Ils ont également discuté de l'autonomie et de la participation. « Lorsque des décisions sont prises, les personnes concernées ne sont pas toujours informées », a expliqué Otoo. Le personnel a exprimé son intérêt pour une « gestion participative », dans laquelle ils pourraient avoir davantage leur mot à dire et communiquer plus efficacement avec la direction.
D’autres thèmes ont été évoqués, notamment les problèmes pratiques liés aux finances et au manque de personnel. À l’hôpital baptiste de Mbingo, Bahtila a déclaré qu’une des préoccupations courantes était le retard de paiement des salaires. Pour les professeurs de l’UMMC, a déclaré Livingston, le message était simplement : « Nous avons besoin d’aide. Nous sommes à bout de souffle. »
Malgré les différences dans les spécificités, Livingston a déclaré avoir été surpris de constater que les équipes travaillant dans différentes parties du monde étaient souvent confrontées à des difficultés similaires, notamment le stress et la gestion de la bureaucratie. « Même si nous pensions être différents, nous ne sommes pas si différents que ça », a-t-il déclaré.
Agir sur ce qui a été appris
L’étape suivante pour les équipes a consisté à décider de ce qu’il fallait faire des informations issues des discussions sur ce qui compte. À Mbingo, Bahtila a discuté avec les administrateurs financiers pour s’assurer que les salaires soient payés plus tôt. En réponse aux préoccupations concernant le personnel, le doyen de l’UMMC s’est adressé à l’administration supérieure et a obtenu une augmentation du budget pour davantage de postes de professeurs. « Le changement ne se fera pas du jour au lendemain », a reconnu Livingston, « mais on a le sentiment qu’il nous a écoutés et qu’il a fait pression très vigoureusement pour nous. »
En plus des réunions mensuelles des professeurs, l’UMMC a commencé à fermer toutes les cliniques une fois par mois afin que le doyen puisse tenir des séances avec le personnel pour discuter des problèmes et des solutions. « Si vous avez des critiques constructives à formuler », a déclaré Livingston, « c’est votre moyen de les formuler. » Avant ces réunions, il n’y avait pas de forum ouvert pour le personnel de l’École de dentisterie. Livingston a ajouté : « Dans le passé, leur contribution n’était pas sollicitée ni valorisée autant qu’elle aurait dû l’être. »
À Dartford et Gravesham, chaque équipe mène un projet d’amélioration de la qualité qui répond aux thèmes identifiés dans les conversations « Ce qui compte pour vous ». « Ils examinent des obstacles spécifiques en équipe, chaque équipe élaborant un projet spécifique », a déclaré Otoo. Une équipe, par exemple, « savait qu’elle faisait des heures supplémentaires, mais il n’y avait aucun moyen de documenter et de mesurer cela. Comment mesurent-ils leur charge de travail ? Comment mesurent-ils leurs ressources ? »
Bien qu’il soit essentiel de donner suite à ces conversations par des actions concrètes, les dirigeants ont constaté que les discussions ouvertes ont elles-mêmes de la valeur. Cordes, du Newcastle upon Tyne NHS Trust, se souvient qu’un membre du personnel a déclaré s’être senti mieux après la conversation sur What Matters, mais avant toute activité ultérieure. Cordes a déclaré : « Nous avons été surpris, mais nous savons qu’il y a [déjà] eu de nombreux bienfaits thérapeutiques. »
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