Pourquoi c'est important
James Rudy serait le dernier à dire que la gestion du variant Omicron de la COVID-19 a été facile. En tant que directeur principal des opérations intégrées chez Northwell Health (New York City, New York), il se dit toutefois satisfait que lui et ses collègues aient mis à profit ce qu’ils ont appris sur l’amélioration du flux hospitalier au cours des deux dernières années de pandémie.
« Tout ce travail de flux hospitalier se déroulait [alors qu'Omicron commençait à monter en flèche] », a noté Rudy, « et j'avais l'impression qu'une grande partie du travail autour de l'équilibrage de la charge et du redéploiement du personnel pour COVID se faisait en coulisses parce que tout se déroulait si bien. »
Au début de l’année 2020, alors qu’elle se trouvait à l’épicentre de la première vague de COVID-19 dans le nord-est des États-Unis, Northwell s’est appuyée sur ce qu’elle avait appris en tant que participante au Hospital Flow Professional Development Program de IHI en 2018. Elle a travaillé sur l’équilibrage de la charge de travail des patients dans les différents hôpitaux. Elle a abordé le redéploiement sécuritaire du personnel, les parcours cliniques et l’utilisation des EPI. « Nous avons appris à faire tout cela tout en évitant les perturbations majeures dans le travail quotidien typique qui se déroule au sein de l’organisation », a expliqué Rudy. « C’est passionnant de voir à quel point ce que nous avons mis en place avant et au début de la COVID a aidé lors des vagues suivantes. »
Dans l'entretien suivant, Rudy partage les leçons qu'il a apprises - y compris celles qui s'appliquent aux petits systèmes de santé disposant de moins de ressources - et décrit pourquoi une approche collaborative de l'apprentissage au sein de Northwell Health a permis aux équipes de rester activement engagées dans l'amélioration du flux même pendant les poussées de COVID-19.
Sur la construction des fondations de leur travail sur le flux hospitalier
En 2018, lorsque je travaillais au Long Island Jewish (LIJ) Medical Center, qui fait partie de Northwell Health, nous avons envoyé une équipe composée de médecins, de responsables infirmiers et de spécialistes de l'amélioration des processus au Hospital Flow Professional Development Program de IHI . Nous avons apporté beaucoup de connaissances, de stratégies et d'idées sur l'utilisation d'un système d'apprentissage à notre équipe de direction. Ils étaient très enthousiastes à l'idée d'utiliser de nouvelles façons de penser le flux hospitalier. Nous avons commencé à obtenir d'excellents résultats. Et puis la COVID a frappé.
Apprendre à être agile
Début 2020, le LIJ était l’un des hôpitaux les plus durement touchés [par la COVID-19] de la région. Il accueille généralement entre 500 et 600 patients hospitalisés. Lorsque la première vague de COVID a frappé, le nombre de patients hospitalisés a atteint près de 1 000. Cela nous a obligés à mettre tout en œuvre et à faire preuve de souplesse. Nous nous sommes concentrés sur nos priorités. Nous n’avions pas le luxe de tout planifier comme nous le faisions normalement. [Avant la COVID], nous avions un plan sur un à cinq ans pour passer de 500 à 1 000 lits. [En 2020], nous avions une à trois semaines pour y parvenir. Mais le fait d’être obligés de le faire nous a permis de voir que nous pouvions [travailler rapidement] tout en nous assurant d’avoir des processus sûrs.
Ne pas laisser la perfection être l'ennemi du bien
La COVID-19 nous a obligés à nous demander : « Les données et les analyses ne sont peut-être pas parfaites, mais sont-elles suffisamment fiables pour aider à la prise de décisions ? Avons-nous suffisamment d’informations pour offrir aux dirigeants des informations utiles à la prise de décisions ? » Nous avons appris que, tant que nous ne sacrifions rien du point de vue de la sécurité ou de la qualité, nous pouvons utiliser ce dont nous disposons pour guider le processus de prise de décision. Un exemple de cela a été l’utilisation d’un logiciel de simulation pour aider à identifier les besoins anticipés en lits, en personnel et en EPI.
De l’intégration par nécessité
Nous avons plus de 20 hôpitaux et nous avons dû trouver [pendant la première vague de la pandémie] comment gérer [des milliers de] patients de la manière la plus sûre et la plus efficace possible. Northwell a toujours été une organisation intégrée, mais la COVID a forcé à un rythme rapide l'intégration plus poussée de ce travail [entre les hôpitaux et les services], et nous nous sommes retrouvés à nous demander : « Comment pouvons-nous avoir ce type d'intégration en permanence ? » C'est ainsi qu'est née l'idée d'un nouveau service appelé Opérations intégrées [dont je suis maintenant le directeur principal]. Notre service travaille en partenariat avec les hôpitaux et le point de départ de notre travail est le flux et l'efficacité des hôpitaux. Notre équipe apporte des compétences et des antécédents en matière de gestion du changement, d'amélioration des processus, d'analyse des données et de solutions technologiques. Nous avons des médecins et des infirmières dans notre équipe. Nous soutenons les objectifs de flux et de rendement de l'hôpital de manière continue et collaborative.
Sur la clé pour obtenir l’adhésion
Dès le début, nous étions conscients que la confiance avec les équipes était la priorité. Nous savons que si nous parvenons à gagner la confiance et que les gens veulent travailler ensemble, les améliorations se produiront. Nous avons donc consacré beaucoup de travail en amont, en nous rendant sur tous les sites, en rencontrant les équipes de direction et les équipes individuelles. Nous leur avons dit à tous : « Nous ne sommes pas là pour vous dire quoi faire. Ce n’est pas notre rôle. Notre rôle est de vous soutenir, de collaborer avec vous pour répondre à vos besoins et de travailler ensemble pour atteindre les résultats que nous essayons d’atteindre en tant que système de santé. » Nous avons une expertise en amélioration des processus s’ils n’ont pas cette expérience. Nous offrons un soutien en matière de données et d’analyses, car c’est toujours un défi fastidieux. Nous présentons tout cela comme des moyens de les aider dans leur travail. En faisant cela et en démontrant que nous ne sommes pas là pour leur dire quoi faire, nous avons mis un pied dans la porte et obtenu leur adhésion.
Sur l'apprentissage collaboratif entre hôpitaux
À tout moment, plusieurs hôpitaux travaillent sur des défis similaires. Par exemple, cinq d'entre eux travaillent actuellement sur des processus liés aux tournées interdisciplinaires. Ils se réunissent une fois par mois pour apprendre, partager, collaborer et innover ensemble. Par le passé, une grande partie de ce travail se faisait en silos. Aujourd'hui, nous voulons apprendre les uns des autres de manière continue, non pas comme un simple projet, mais comme une nouvelle façon de nous améliorer ensemble. Cela ne fait que trois mois que nous travaillons sur ce projet, mais nous avons constaté que les gens sont très impliqués. Ils participent aux réunions. Ils établissent des liens entre eux.
L’autre jour, nous avons rencontré nos cinq hôpitaux de soins tertiaires. C’était passionnant de voir leurs différentes approches. Plus important encore, c’était formidable de voir comment ils apprenaient les uns des autres. Un hôpital pourrait dire : « Nous travaillons sur un scénario pour nos tournées interdisciplinaires. » Un autre pourrait dire : « Nous avons un scénario que nous pouvons partager avec vous. » Certaines de ces choses peuvent prendre six mois à un an ou plus pour s’améliorer et optimiser, mais cette approche signifie un apprentissage beaucoup plus rapide. Je pense aussi que nous obtenons de meilleurs résultats parce que chacun s’appuie sur les progrès progressifs de chacun.
Comment toute organisation, grande ou petite, peut bénéficier de l’utilisation d’un système d’apprentissage
J'ai une formation d'ingénieur industriel, donc le concept d'apprentissage à partir de données et d'informations pour améliorer les processus est quelque chose qui me tient à cœur. Beaucoup d'entre nous se sont retrouvés dans des situations où quelqu'un dit : « Hé, élaborez un plan et déterminez comment améliorer le rendement. » Et tout le monde se réunit dans une pièce et écrit 50 choses, et soudain, vous avez ce plan avec toutes ces idées. Le défi est de savoir sur quoi travailler. Un système d'apprentissage vous aide à vous guider. Vous posez des questions pour vous aider à définir les solutions sur lesquelles vous allez travailler. Quels types de retards de flux constatons-nous ? Quels sont les types de défaillances de flux que nous pensons qu'il est important de suivre pour aider à prioriser nos initiatives ? Aucune organisation, surtout une petite, ne dispose de ressources illimitées. Alors, comment identifier les éléments sur lesquels travailler qui ont le plus de chances de réussir et de produire des résultats ? Il peut être difficile de le savoir à moins de disposer d'un système et d'un cadre d'apprentissage en place.
Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.