Pourquoi c'est important
Qu'est-ce qui vous pousserait à participer à une réunion volontaire, à guichets fermés, tous les matins à 8 h 15 pendant quatre ans ? Pour les employés de l'hôpital universitaire Hairmyres d'East Kilbride, en Écosse, c'est le rassemblement sur la sécurité des patients qu'ils appellent « The Onion ». Helen Mackie, médecin, chef des services médicaux, et Susan Friel, infirmière, chef des services infirmiers à Hairmyres, se sont entretenues avec IHI pour parler de la façon dont leur rassemblement au nom inhabituel a contribué à améliorer le flux de patients et à réduire la mortalité.
À propos de l'hôpital Hairmyres
Helen Mackie (HM) : Hairmyres l est un hôpital général de district avec environ 500 lits d'hospitalisation situé en Écosse, juste au sud de Glasgow.
Sur la structure du groupe de sécurité appelé « L’Oignon »
HM : Nos réunions matinales se composent de trois volets : la réunion au lit, la réunion de flux et The Onion, qui concerne la sécurité. Les trois réunions se déroulent simultanément. Elles se terminent toutes en 20 minutes à une demi-heure. Nous avons affiné le processus au fil des ans. De nombreuses mesures et données sont désormais collectées à l'avance. Pendant The Onion, nous nous concentrons sur deux questions : « Avez-vous eu des problèmes de sécurité des patients la nuit dernière ou au cours des dernières 24 heures ? » et « Que pouvons-nous faire aujourd'hui pour assurer la sécurité de nos patients ? »
Susan Friel (SF) : Tout le monde comprend qu'il peut s'exprimer. L'équipe de direction comprend que ce n'est pas un forum pour nous donner des leçons ou critiquer. Nous sommes stricts et ne permettons pas que ce forum soit détourné par des personnes ayant des objectifs personnels.
HM : Nous organisons des réunions tous les jours à partir de 8 h 15. Cela inclut les week-ends. Il n'y a évidemment pas autant de personnes disponibles à ce moment-là, mais les réunions ont quand même lieu. [Pendant la semaine], nous accueillons des représentants de tous les secteurs de la clinique, y compris les services de soins, les services de radiologie et les services de consultation externe. Nous recevons souvent également des représentants de nos équipes d'infirmières communautaires et d'ambulanciers. Il y a probablement entre 20 et 40 personnes.
Sur la manière dont se déroulent les réunions
HM : Le médecin ou l'infirmière le plus expérimenté dirige la réunion. Il était très important pour nous de diriger la réunion avec une voix clinique et non celle du directeur de l'hôpital, car notre direction clinique considère chaque problème ou question comme une question de sécurité des patients ou du personnel.
SF : Nous utilisons des feuilles de papier. Toutes les questions soulevées sont consignées et le nom [d'un responsable clinique senior] est inscrit dessus. Il peut s'agir d'une infirmière ou d'une personne d'un autre service. Quelqu'un dira : « Oh, j'ai besoin d'un fauteuil inclinable bariatrique », et quelqu'un dans la salle dira : « J'en ai un. Je vous le ferai parvenir », et son nom sera inscrit.
HM : La première chose que nous faisons chaque matin est de fournir un retour d'information. Si un problème est survenu lors de la réunion d'hier, nous expliquons comment nous l'avons résolu. Si nous avons réparé le réfrigérateur ou réglé le problème de manque de médicaments, par exemple. Si nous ne pouvons pas résoudre un problème, nous expliquons pourquoi et nous décidons de la manière dont nous allons le résoudre.
Comment les réunions de sécurité ont commencé et ont évolué
HM : Les réunions quotidiennes étaient encouragées en Écosse dans le cadre du travail mené par le gouvernement écossais sur le flux de patients et l'amélioration du système dans son ensemble.
SF : Avant 2014, nous avons tenté à quelques reprises d'organiser des réunions de sécurité. Le personnel a voté avec ses pieds et n'y a pas participé. Nous avons dû passer en revue une liste de contrôle. Le personnel n'en a pas vu l'intérêt.
HM : Nous nous sommes particulièrement intéressés à The Onion après qu’un de nos collègues écossais en sécurité des patients ait entendu Samantha Jones [directrice générale du West Hertfordshire Hospital, NHS England] lors d’une conférence de IHI . [Son organisation] était préoccupée par la qualité des soins et cherchait un moyen d’y remédier. Ils ont mis en place un « comité de direction et de service » [à l’échelle de l’organisation] qu’ils ont appelé The Onion. Pourquoi « onion » ? Parce qu’il nécessite de « décortiquer les couches » des problèmes de sécurité jour après jour.
SF : Il a fallu un certain temps pour que le personnel nous fasse confiance. Nous entrions dans la salle et demandions : « Y a-t-il des problèmes de sécurité ? » et tout le monde était silencieux. Nous expliquions sans cesse quel était le problème, puis nous quittions la salle et le personnel nous arrêtait dans le couloir et disait : « Oh, je voulais juste vous dire… » et ils nous décrivaient un problème de sécurité majeur. Alors nous disions gentiment : « C’est ce que vous devriez partager pendant le huddle. »
HM : Nous savions que nous avions des problèmes de fluidité. Nous savions que nous avions des problèmes de sécurité. Nous savions que nous voulions faire bouger les choses. Nous avons pensé que The Onion était une idée puissante, car l’image d’un dirigeant de haut rang debout dans une pièce avec ce genre de hiérarchie horizontale – immédiatement accessible et visible – nous a vraiment touchés.
Pourquoi The Onion a duré
HM : Nous avons commencé ce projet en 2014. Il est resté en place grâce à la cohérence de la propriété, du leadership et du message. Notre personnel a également adhéré à ce projet. Ils ont vu que nous faisions des progrès et cela a favorisé un esprit d'équipe. Tout le monde a compris que, peu importe où ils se trouvaient dans l'organisation, ils avaient un rôle à jouer dans le parcours du patient. Vous avez compris que si vous étiez dans un service en aval, ramener vos patients chez eux avant l'heure du déjeuner [signifiait que] les patients du service des urgences circuleraient mieux dans le système.
SF : Désormais, tout le personnel soignant sait ce qui se passe à l'avant de l'hôpital. Les infirmières comprennent que leur patient doit être libéré en toute sécurité le plus tôt possible pour assurer la sécurité de tous les patients.
HM : Je pense que cela a continué parce que nous avons été attentifs au personnel. Au début, nous nous sommes occupés de la sécurité en premier, mais la plupart du temps, ce qui est ressorti concernait les mesures relatives aux lits et aux effectifs. Nous avons donc maintenant ces informations collectées et pré-remplies. Cela signifie que nous pouvons nous débarrasser des chiffres et passer aux questions de sécurité plus qualitatives.
HM : Nous avons également créé un bulletin d'information électronique quotidien destiné à l'ensemble du personnel. Les gens ont dit que cela les a aidés à se sentir plus connectés à l'hôpital et mieux informés que jamais. Une secrétaire tape le bulletin à partir du tableau à feuilles mobiles que nous avons utilisé pendant la réunion. Cela lui prend 10 à 20 minutes. Il s'agit simplement de petits points.
SF : C'est toujours sur une seule page. On y trouve les nouveaux problèmes de sécurité en haut. On y indique qui est sur place et les numéros de téléphone clés. On y envoie également les informations à notre équipe de direction. Parfois, on reçoit un appel téléphonique ou un e-mail de leur part, ce qui nous permet de savoir qu'ils les lisent. Les gens à tous les niveaux les lisent.
Sur les résultats de leurs réunions de sécurité
HM : The Onion n’est pas tout ce que nous avons fait. Nous avons fait un énorme travail d’amélioration de l’ensemble du système. Mais je pense que The Onion a créé le cœur de notre hôpital. Depuis que nous avons commencé en 2014, nous avons des indicateurs qui montrent que notre flux s’est amélioré, tout comme nos taux de mortalité standardisés dans les hôpitaux, qui ont atteint et dépassé les objectifs fixés pour l’Écosse. Nous avons été l’un des rares conseils de santé à atteindre notre objectif et le seul à le faire dans tous nos hôpitaux de soins actifs
SF : Il y a moins de surprises. On n'entend plus parler de quelque chose deux jours ou deux semaines plus tard. Par exemple, les problèmes informatiques n'étaient jamais portés à notre attention avant que le personnel ne soit frustré pendant des semaines. Après avoir entendu parler de problèmes informatiques, j'ai rencontré le service informatique. Ils m'ont dit : « Pourquoi ne pas participer à la réunion une fois par semaine ? » Ainsi, le mercredi, nous avons un représentant informatique dans la salle. En cas de problème, le personnel peut le signaler directement.
HM : Nous avons également constaté une plus grande implication. On sent clairement que la culture a changé. Par exemple, un patient m'a dit : « Je ne pourrai jamais assez vous remercier, vous et vos infirmières, pour la façon dont on s'est occupés de moi. Je n'ai jamais été un fan de cet hôpital. J'y suis allé il y a quatre ans, mais quelque chose a changé. Je n'ai jamais été traité avec autant de dignité et de respect. Je sens que ça a changé. » C'est très émouvant d'entendre cela de la part des patients.
Comment commencer
HM : Il faut avoir l'adhésion et la direction de la haute direction. [Les médecins et les infirmières en chef] doivent être présents. On ne peut pas déléguer cela. La visibilité, l'accessibilité et l'accessibilité sont importantes.
SF : Il faut comprendre que ça ne se fera pas du jour au lendemain. Il faut l'expliquer, au début, beaucoup.
HM : Si ce n'est pas utile pour votre personnel, vous le saurez si vous [y prêtez attention]. Si les réunions sont utiles, les gens voudront venir et liront la newsletter s'ils ne le peuvent pas.
SF : Il faut bien faire comprendre qu'aucun problème n'est trop petit. Nous avons entendu parler de problèmes ridiculement petits, mais aussi de problèmes de sécurité énormes ou de problèmes de sécurité potentiels. Vous devez être à l'écoute des deux pour renforcer votre crédibilité auprès du personnel.
Comment les réunions de sécurité peuvent être source de joie au travail
HM : Au début, les gens levaient la main et disaient : « Hier, c'était vraiment difficile, mais j'aimerais remercier Mary du service 5 parce qu'elle a été gentille avec un patient bouleversé et qu'elle a prodigué d'excellents soins. » Le personnel a spontanément commencé à partager ce genre d'histoires. Un jour, quelqu'un a dit : « Eh bien, donnez-leur une étoile. » Après cela, lorsque quelqu'un voulait exprimer sa reconnaissance, il disait : « Je veux leur décerner une étoile. » Certains jours, nous n'en avons aucune, d'autres six ou sept. Toutes les nominations pour une étoile sont mentionnées dans le bulletin d'information. Cela signifie que l'on est apprécié par ses pairs. Cela contribue certainement à la joie au travail.
Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.
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