Pourquoi c'est important
Lorsqu’elles abordent la joie au travail et le bien-être, les équipes peuvent anticiper et relever les défis communs, notamment comment impliquer un leader qui n’est pas encore votre plus grand champion.
« Au début, on pouvait vraiment voir les gens grimacer. »
Derek Feeley, ancien président-directeur général et membre senior de Institute for Healthcare Improvement (IHI ), se souvient de cette réaction lorsqu'il a commencé, avec d'autres, à enseigner la joie au travail il y a près de dix ans. Si certains professionnels de la santé ont accueilli avec soulagement la discussion sur leur bien-être, d'autres n'en étaient pas si sûrs.
Feeley abordait les personnes qui exprimaient des doutes avec curiosité. « Je demandais aux gens pourquoi la joie au travail est un concept si difficile pour eux », raconte-t-il. Le plus souvent, il rencontrait des gens démoralisés par l’insatisfaction et l’épuisement dont ils étaient témoins et qu’ils subissaient. Ils avaient du mal à imaginer comment les choses pourraient changer. « Les gens ne voyaient pas comment passer de ce qu’ils ressentaient à ce moment-là à quelque chose qu’ils pourraient qualifier de joie », explique Feeley.
Les expériences des professionnels de santé du monde entier ont contribué à la création du IHI Framework for Improving Joy in Work . L’objectif de l’IHI était d’offrir ce que Feeley a appelé dans une récente interview « un guide de navigation pour aider les gens à passer d’un sentiment de désespoir et d’impuissance à un sentiment d’accomplissement, de sens et de finalité ».
Figure 1. IHI Framework for Improving Joy in Work
Dans l'interview suivante, Feeley, qui est membre du corps professoral du cours en ligne Creating Workforce Joy and Well-Being de l'IHI, réfléchit à l'impact de la pandémie de COVID-19 sur la joie au travail et le bien-être dans le secteur de la santé et à ses conseils pour anticiper et relever les défis les plus courants en matière de joie au travail.
Sur le burn-out et la COVID
Je pense que se concentrer sur la joie au travail et le bien-être n’a jamais été aussi important. IHI a choisi de travailler sur ce sujet avant [la pandémie] parce qu’il était clair que nous ne pouvions plus ignorer l’épuisement professionnel. Un rapport de la National Academy of Medicine ( Tapping Action Clinician Burnout ) a été publié en 2019 et suggérait qu’entre 35 et 50 % des médecins et infirmières américains présentaient des symptômes d’épuisement professionnel. Et puis la COVID nous a frappés et les choses ont empiré. Je pense que nous commençons à mieux comprendre ce que la pandémie a signifié pour l’épuisement professionnel et la joie au travail, ce qui, selon moi, est son antidote. Mais c’est une image incomplète. Je me demande, par exemple, si l’épuisement professionnel pourrait être un autre aspect de la COVID longue .
À propos d’une étude récente notable
Une étude de grande envergure a été réalisée en Australie (« Burn-out in the health workers during the COVID-19 pandemic: opportunities for workplace and leadership approach to improve well-being ») par Natasha Smallwood et ses collègues. Je crois que c’est la plus grande enquête nationale jamais réalisée sur le personnel de santé dans le monde. Près de 10 000 personnes ont répondu. Plus de 70 % des personnes interrogées ont déclaré ressentir des symptômes modérés à graves d’épuisement émotionnel. Ils ont également constaté que 40 % des travailleurs soignants présentaient des symptômes de syndrome de stress post-traumatique. Il est particulièrement inquiétant de constater qu’un travailleur de la santé australien sur dix a déclaré avoir eu des pensées occasionnelles ou fréquentes de suicide ou d’automutilation pendant la pandémie. La vie des gens est en jeu si nous ignorons cela.
Cours en ligne avec coaching : Creating Workforce Joy and Well-Being
Sur la façon dont la proximité avec les patients et l’équité influencent l’expérience du personnel
L’étude australienne a également montré que plus vous êtes proche des patients, plus vous risquez de souffrir de symptômes d’épuisement professionnel. Le personnel subalterne est également plus susceptible de souffrir de ces symptômes. De plus, les recherches du NHS ont montré que le personnel de couleur dans le secteur de la santé est plus susceptible de faire l’objet de procédures disciplinaires, d’être victime d’intimidation et de harcèlement, et d’avoir le sentiment qu’il n’est pas prudent de parler de ses problèmes. C’est vrai au Royaume-Uni, et je n’ai vu aucune preuve que ce serait différent aux États-Unis. Il n’est donc pas étonnant que le personnel de couleur se sente plus touché par l’épuisement professionnel.
Sur la relation inverse entre la joie au travail et l’épuisement professionnel
Dans la deuxième phase de nos efforts pour améliorer la joie au travail avec Safer Care Victoria en Australie, nous pouvons maintenant montrer que lorsque la joie au travail augmente, les scores d'épuisement professionnel diminuent. Cela augmente notre degré de confiance dans la théorie. Je l'ai vu mise en œuvre dans le monde entier. Pour paraphraser le statisticien George Box, « tous les cadres sont imparfaits, certains sont utiles ». C'est certainement un cadre utile.
Sur la joie commune dans les défis du travail et comment les relever
Relever ces défis nécessite une approche proactive et flexible :
Ne laissez pas les mesures vous empêcher de vous lancer dans la joie au travail et le bien-être. Le défi le plus courant auquel les gens sont confrontés lorsqu’ils mettent en œuvre des efforts pour la joie au travail et le bien-être est celui de la mesure, en particulier de la fréquence des mesures pour évaluer les améliorations dans un monde où nous nous appuyons généralement sur des enquêtes annuelles. Les dirigeants doivent accepter que les mesures ne soient pas toujours parfaites et se concentrer sur la collecte de suffisamment d’informations pour évaluer si les choses évoluent dans la bonne direction. Qu’il s’agisse d’un caillou dans un bocal ou d’un pouce vers le haut ou vers le bas pour indiquer si c’était une bonne ou une mauvaise journée lorsque les gens partent pour la journée, acceptez simplement que les données que vous collecterez seront imparfaites, mais elles vous donneront probablement suffisamment de données pour évaluer si les choses évoluent dans la bonne direction ou non. Et laissez la mesure découler de vos activités plutôt que de laisser vos activités être régies par ce que vous pouvez mesurer.
N’oubliez jamais que le contexte est important. La joie au travail est très sensible au contexte, et les interventions qui ont fonctionné dans un contexte donné peuvent nécessiter une adaptation au contexte local. C’est pourquoi il est très difficile de les mettre à l’échelle et de les diffuser. Les dirigeants doivent en être conscients et être prêts à procéder aux ajustements nécessaires.
Le parrainage de la direction est essentiel. Le soutien de la direction est important pour éliminer les obstacles et faciliter les progrès. Je constate que les équipes qui bénéficient du parrainage actif de la direction progressent plus rapidement et s’engagent plus efficacement auprès des dirigeants de l’ensemble de l’organisation que celles qui ont du mal à mobiliser leurs dirigeants.
Ce que les équipes peuvent dire aux dirigeants qu’elles ont du mal à mobiliser
Je commence souvent mes présentations sur la joie au travail en disant : « Je pense que c’est la chose la plus importante sur laquelle les dirigeants du secteur de la santé doivent se concentrer en ce moment. Je ne vois rien de plus important que de prendre soin de nos soignants. » Lorsque nous investissons dans la joie au travail, nous investissons également dans la sécurité des patients , car nous pouvons mettre en évidence les liens entre le personnel qui se sent impliqué et pris en charge et les améliorations de la sécurité des patients. Nous pouvons montrer comment en travaillant sur la joie au travail, vous pouvez réduire le taux de rotation du personnel . Il y a donc un argument commercial en faveur de la joie . Je sais que la joie au travail et l’engagement du personnel ne sont pas la même chose, mais je pense qu’il est raisonnable de suggérer qu’ils sont liés. Et lorsque Gallup a comparé l’engagement des employés, ils ont trouvé une différence de 58 % entre les organisations du quartile supérieur et inférieur lorsqu’ils ont examiné les incidents de sécurité des patients. Comment d’autre pouvons-nous réduire les problèmes de sécurité des patients de manière aussi spectaculaire ? Si un dirigeant du secteur de la santé me demandait ce qui pourrait être fait pour améliorer la sécurité des patients, je lui dirais : « Montrez à votre personnel que vous vous souciez vraiment d’eux. »
Note de l'éditeur : Si vous ou une personne que vous connaissez rencontrez des difficultés ou êtes en crise, de l'aide est disponible. Aux États-Unis, veuillez appeler ou envoyer un SMS au 988 ou consulter le site 988lifeline.org . Au Royaume-Uni, appelez le 116 123 pour parler aux Samaritains ou envoyez un e-mail à jo@samaritans.org pour obtenir une réponse dans les 24 heures.
Note supplémentaire de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.