Coaching de Melhoria: Mais do que Ferramentas e Métodos

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Em meus oito anos como coach de melhoria, aprendi que a mudança geralmente começa com uma série de conversas.

Por exemplo, uma vez eu estava treinando uma equipe que trabalhava em uma enfermaria de hospital para pacientes internados. Quando eles analisaram seus dados, descobriram que as pessoas estavam esperando muito tempo para serem admitidas em sua enfermaria. Quando as pessoas precisavam ser admitidas, muitas vezes não tinham leitos disponíveis. E, quando as pessoas eram admitidas, sua duração de internação era longa. A equipe estava frustrada e queria melhorar a situação.

A primeira coisa que fiz foi conversar com alguns de seus líderes. Então falei com o psiquiatra consultor, que era o líder clínico da unidade. Também conversei com a enfermeira-chefe moderna, que é uma enfermeira sênior daquela ala, e com outros funcionários. Falei com as famílias dos usuários de seus serviços. Falei com todos eles para obter suas perspectivas. Queria entender o contexto deles e nos ajudar a entrar na mesma página. Eu basicamente fiz perguntas e ouvi.

Como as coisas funcionam aqui?

Quais são alguns dos maiores desafios que você enfrenta?

Qual é o impacto desses desafios?

Como é quando as coisas funcionam bem?

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Como um treinador que vinha de fora da equipe para apoiá-los, fiz perguntas para chegar ao cerne do que estava acontecendo. Todos sentiam que estavam decepcionando seus pacientes e as famílias dos pacientes. Algumas das conversas ficaram emocionais. A coisa mais animadora que ouvi foi que todos estavam motivados para resolver os problemas que estavam enfrentando.

Notavelmente, aprendi durante essas conversas que havia um relacionamento tenso entre algumas das disciplinas. Elas não sentiam que podiam contar umas com as outras. Cada lado sentia que o outro demorava muito para fazer seu trabalho. Cada lado sentia que não podia confiar no outro.

W. Edwards Deming disse uma vez que “a alegria no trabalho vem da compreensão... Quem depende de nós? De quem dependemos?” Para essa equipe, estava muito claro que esses problemas estavam roubando a alegria no trabalho.

Com esses insights em mente, aconselhei a equipe a criar um fluxograma . Usamos alguns flip charts e post-its para mapear seu sistema atual. Também criamos diagramas de raia de natação . Cada raia de natação era uma coluna para cada uma das diferentes partes interessadas no sistema. Enfermeiros, médicos, terapeutas ocupacionais, assistentes sociais e outros, todos tinham uma raia.

Este exercício acabou sendo muito poderoso porque os ajudou a ver as interconexões entre seus trabalhos. Cada pessoa viu como outra pessoa depende dela e de quem ela depende no sistema. E eles foram capazes de dar um passo para trás e ver as oportunidades de melhoria. Como resultado, a ocupação de leitos foi reduzida de 90% para 58% e a duração da estadia foi reduzida de 70 dias para 35 dias.

Lições Aprendidas em Coaching de Melhoria

Algumas pessoas podem presumir que ser um coach de melhoria deve significar passar muito tempo falando com equipes sobre ferramentas e métodos de melhoria. Ensinar sobre ferramentas e métodos é importante, mas aqui estão algumas das coisas que descobri serem mais importantes de se fazer como coach de melhoria:

• Concentre-se em construir relacionamentos e desenvolver segurança psicológica . Quando você é um coach de melhoria, geralmente trabalha com equipes lutando com problemas complexos que tentam resolver há algum tempo. Quando você vem de fora, as pessoas podem ser muito protetoras. Desde o início, pode ser útil dizer: "Meu papel aqui é ajudar você e não julgá-lo. Estou aqui para desenvolver soluções juntos." Quando me encontro com equipes, passamos a maior parte do tempo tentando entender o cerne da questão em que estamos tentando trabalhar. Construir relacionamentos é essencial para isso. Em vez de se concentrar no problema, você se concentra na solução. Mas para chegar à solução, você precisa entender profundamente o contexto. O que está acontecendo? Como as coisas funcionam? Você pode ter que falar sobre algumas coisas que as pessoas não costumam falar.
• Entre sabendo que você não tem as respostas . As respostas vêm da equipe ou do indivíduo que você está treinando. Seu papel é facilitar que eles cheguem a essas respostas. Você pode compartilhar suas habilidades técnicas e ajudá-los a fazer perguntas-chave, mas eles têm as soluções.
• Obtenha a perspectiva do usuário do serviço ou do paciente . Peço a cada equipe que encontro que traga seus pacientes ou usuários do serviço para nossas conversas. É essencial obter a perspectiva deles sobre o problema que você está tentando resolver. É incrível como acelera o progresso ter as pessoas mais afetadas como parte da solução.
• Foco em testar . Não importa se estamos nos reunindo por 10 minutos toda semana ou 15 minutos a cada quinze dias, eu foco em testar. O que você está testando agora? O que você está planejando testar? O que você aprendeu com os testes? Até que uma equipe comece a testar e aprender, ela ainda não está resolvendo o problema e ainda não está desafiando suas próprias percepções sobre qual pode ser a solução.
• Incentive bons hábitos . Um recurso que sempre direciono as pessoas — e eu mesmo uso quando estou me reunindo com equipes — é o artigo da Health Foundation chamado “ Os hábitos de um melhorador ”. É brilhante porque ajuda um melhorador — não apenas um treinador — a pensar sobre as coisas às quais ele precisa prestar atenção quando se trata de melhoria. O hábito de melhoria é algo que você pode construir, aprender e treinar.

Recentemente, me perguntaram sobre meu momento de maior orgulho como coach de melhoria. Foi difícil escolher apenas um.

Na semana passada, por exemplo, me encontrei com uma equipe por cerca de 30 minutos. Eles começaram com um conceito do que estavam tentando melhorar. Parecia muito complexo. Eu mal conseguia entender.

Mas, ao fazer perguntas e sondar com eles, eles conseguiram ir daquele conceito inicial para um objetivo, um conjunto de medidas e um conjunto de ideias de mudança. Após 30 minutos, eles estavam prontos para voltar para o resto da equipe com uma ideia que poderiam começar a desenvolver. Eles ficaram surpresos por terem conseguido fazer tanto.

Como coach de melhoria, tive essa experiência várias vezes. É uma grande satisfação ajudar equipes a passar de algo que pode parecer esmagador para algo que é factível. Ser um coach de melhoria significa ter muitas oportunidades de causar impacto nos serviços que todos nós usamos, que nossos entes queridos usam, e eu absolutamente amo isso.

Auzewell Chitewe é Diretor Associado de Melhoria da Qualidade, East London NHS Foundation Trust e professor do Improvement Coach Professional Development Program do IHI .

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