لماذا هذا مهم؟
غرفة انتظار قسم الطوارئ في تحالف كامبريدج الصحي
إن المشهد في غرفة الانتظار بقسم الطوارئ مألوف للغاية. أطفال رضع يبكون بين أحضان آبائهم القلقين. أطفال يشخرون أو يسعلون أو يلهثون. بالغون في محنة، يأملون ألا يجلسوا بالقرب من شخص قد يكون معديًا. صفوف من الناس الذين يفضلون أن يكونوا في أي مكان آخر، لكنهم في قسم الطوارئ لأنهم في أزمة.
وما لم يكونوا في حاجة إلى رعاية تتعلق بالحياة أو الموت، فإنهم جميعًا ينتهي بهم الأمر بالانتظار لساعات.
ماذا لو أخبرتك أنه لا يجب أن يكون الأمر على هذا النحو؟ الانتظار الطويل، وعدم رضا المرضى، والتراكمات الدائمة ليست أجزاءً حتمية من تجربة قسم الطوارئ.
في Cambridge Health Alliance (CHA)، حيث أعمل كرئيس للأطباء، كنا نكافح مع عمليات قسم الطوارئ لسنوات. والآن، بعد أن جعلنا رعايتنا أكثر تركيزًا على المريض وأكثر كفاءة، شهدنا تغييرات كبيرة: انخفاض أوقات الانتظار أمام مقدم الخدمة، وتقصير فترات الإقامة، وقلة عدد المرضى الذين يغادرون دون أن يتم فحصهم، وزيادة رضا المرضى. كل هذا في منظمة شبكة أمان تستقبل 40.000 إلى 50.000 مريض في قسم الطوارئ سنويًا.
ولشرح كيفية تحقيقنا لهذه الخطوات المهمة، سأقوم بتفنيد بعض المفاهيم الخاطئة الشائعة حول تدفق الدم في قسم الطوارئ.
Hospital Flow Professional Development Program IHI Flow
الأسطورة رقم 1: الطريقة الوحيدة لتحسين التدفق هي من خلال التوسع المادي.
يفترض كثير من الناس أنك بحاجة إلى إيجاد طريقة للخروج من مشاكل تدفق المرضى في قسم الطوارئ. ومن عجيب المفارقات أنه بعد توسعة قسم الطوارئ، لاحظت هيئة الصحة في شيكاغو اتجاهات سلبية في درجات رضا المرضى، ووقت الوصول إلى مقدم الخدمة، ومدة الإقامة.
ولم نلحظ أي تغييرات إيجابية في بياناتنا إلا بعد أن أطلقنا مشروع تحسين لتبسيط العمليات وتحسين تدفق المرضى. فبدلاً من تصميم حل مادي لمشكلة عملية، ركزنا على إعادة هندسة لحظة محورية في تجربة قسم الطوارئ: وصول المريض. وشمل هذا عنصرين مهمين:
- التسجيل الأولي المبسط — لمساعدة المرضى على رؤية الطبيب في أقرب وقت ممكن، قمنا بتقليص التسجيل الأولي إلى الحد الأدنى. يطرح أعضاء الفريق ثلاثة أسئلة: الاسم، ورقم الضمان الاجتماعي أو تاريخ الميلاد، والشكوى الرئيسية. بين الاختبارات والإجراءات، يكمل الموظفون التسجيل بجانب السرير بعد أن يقوم مقدمو الرعاية بتقييم المريض واستقرار حالته.
- وحدة التقييم السريع (RAU) - لقد أنشأنا وحدة تقييم سريع بدون توسع مادي. وبدلاً من ذلك قمنا بدمج المناطق التي كانت تشغلها سابقًا التسجيل والفرز و"الرعاية السريعة". وهذا يسمح بالتقييم والعلاج عند نقطة الدخول إلى قسم الطوارئ. بعد الفرز، يتلقى المرضى الذين يعانون من حالات حادة كل الرعاية الخاصة بهم في وحدة التقييم السريع دون الحاجة إلى دخول منطقة قسم الطوارئ الحاد. نقوم على الفور بنقل المرضى الذين يعانون من حالات حادة إلى منطقة قسم الطوارئ الحاد لتلقي التقييم والعلاج.
الأسطورة رقم 2: لا يمكنك تحسين التدفق دون توظيف موظفين جدد.
بدلاً من إضافة موظفين بدوام كامل جدد إلى قائمة رواتبنا، استفدنا من خبرة خدمة العملاء التي يتمتع بها موظفو الاستقبال والمرحبون متعددو اللغات غير السريريين. قمنا بتدريبهم ليكونوا "شركاء للمرضى". يرحب شركاء المرضى بالمرضى، ويجرون التسجيل المصغر الأولي، ويسجلون البيانات الأساسية في السجل الطبي الإلكتروني، ويرافقون المرضى على الفور إلى وحدة التقييم السريع.
كما قمنا بتحسين سير العمل دون توظيف موظفين جدد في المجال السريري. والآن يعمل في وحدة العناية المركزة نفس المجموعة من الممرضات ومساعدي الأطباء الذين غطوا الفرز والرعاية السريعة. وقد تمكنا من إدارة هذا الأمر من خلال النظر إلى التحديات التي نواجهها باعتبارها قضايا تتعلق بالإجراءات. لقد درسنا سير عمل قسم الطوارئ لاستئصال أوجه القصور، ووجدنا العديد من الفجوات والتداخلات في مسؤوليات الموظفين. وبعد ذلك، قمنا بتحديد وتوضيح أدوار جميع موظفي قسم الطوارئ، والقضاء على التكرار، وتحسين التواصل.
إن مثل هذا التبسيط قد يؤدي في بعض الأحيان إلى إرهاق الموظفين. ولكن في حالتنا، وجدنا أنه من خلال تقصير وقت دورة المريض بنحو النصف تقريبًا، تمكنا من خلق المزيد من القدرة على استيعاب المزيد من المرضى والموظفين. وكانت النتيجة: تمكنا من التعامل مع حجم أكبر، واستدامتنا لنتائجنا، وجعلنا العمل يبدو أسهل.
الأسطورة رقم 3: المستشفيات التي تخدم الفئات الأكثر ضعفاً لا تستطيع تحسين تدفق المرضى بسبب افتقارها إلى الموارد.
إن هذا الافتراض الشائع لا يتم مناقشته في كثير من الأحيان. ونتيجة لهذا فإن المرضى والموظفين ينتظرون سنوات من أجل التغيير، وفي كثير من الأحيان دون أمل في الراحة.
لا ينبغي لنا أن نقبل الوضع الراهن. إن تحويل قسم الطوارئ يشكل تحديًا كبيرًا، ولكنه قد يعزز أيضًا من تجربة المريض، كما أنه يمكن إدارته بتكلفة زهيدة ومستدامة. لقد أدت التغييرات التشغيلية التي أجرتها هيئة المستشفيات في شيكاغو إلى زيادة الكفاءة بشكل كبير دون الحاجة إلى استثمار رأسمالي كبير. لقد حافظنا على تحسيناتنا لأكثر من سبع سنوات مع التعامل مع نمو مزدوج الرقم في عدد المرضى.
باعتبارها منظمة شبكة أمان، يتعين على CHA أن تكون مبدعة وفعالة. ولكن في بيئة الرعاية الصحية الحالية، هل تستطيع أي منظمة أن تتحمل إهدار الموارد؟
الدكتور أسعد صياح هو كبير المسؤولين الطبيين ونائب الرئيس الأول للخدمات الأولية والطوارئ في تحالف كامبريدج الصحي. وهو أيضًا عضو هيئة تدريس في Hospital Flow Professional Development Program التابع لمعهد IHI .
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: