لماذا هذا مهم؟
على مدى السنوات الأربع الماضية، كانت مؤسسة East London NHS Foundation Trust (ELFT) في رحلة لوضع أدوات التحسين في أيدي أولئك الموجودين في الخطوط الأمامية - سواء موظفينا البالغ عددهم 5000 موظف، والذين يقدمون خدمات الصحة العقلية والمجتمعية، أو مستخدمي خدماتنا البالغ عددهم 65000 مستخدم.
لقد شهدنا تحسينات وإنجازات مذهلة خلال هذه الفترة: انخفاض في أوقات الانتظار، وانخفاض في الأضرار مثل تقرحات الضغط، واستخدام أقل للتقييد. لقد فزنا بجوائز وطنية لسلامة المرضى وإشراك الموظفين، ونحن أحد مؤسستين فقط للصحة العقلية في البلاد تم تصنيفهما على أنهما "متميزتان" من قبل الهيئة التنظيمية الوطنية لدينا، لجنة جودة الرعاية.
ومن المذهل أن نرى، إلى جانب هذه الإنجازات، كيف يتحول نظامنا إلى نظام يعزز التحسين من خلال تمكين الموظفين من قيادة التغيير.
كيف فعلنا ذلك؟ بصفتي مستشار تحسين يدعم الفرق على الأرض، أود أن أشارك بعض القصص حول كيفية حدوث هذا التغيير.
قبل أن نبدأ رحلة التحسين الخاصة بنا
قبل بضع سنوات، لم تكن أجنحة الصحة العقلية للمرضى الداخليين البالغين هي المساحات العلاجية التي أردناها أن تكون.
وكما هي الحال مع أجنحة المرضى النفسيين في مختلف أنحاء العالم، كانت هذه الأجنحة تشكل بيئة مرهقة وعنيفة في كثير من الأحيان بالنسبة لمستخدمي الخدمات والموظفين. وكانت فرقنا تشعر بالإحباط والذنب كلما عجزت عن حماية الأشخاص الذين ترعاهم من الأذى. وكان العنف بمثابة الفيل في الغرفة الذي لم يذكره الناس أو يعترفوا به ــ ويرجع هذا إلى حد كبير إلى شعورهم بالعجز عن وقفه.
لسنوات، كان المديرون يستجيبون لمشاكل مثل هذه برسالة ضمنية مفادها أن الموظفين يحتاجون فقط إلى بذل المزيد من الجهد لحلها. كما شعر المديرون بالعجز عن جعل الأمور مختلفة. إن معالجة التحديات الكبرى في مجال الصحة والرعاية الصحية دائمًا ما تكون أكثر مما يستطيع شخص واحد التعامل معها. فهي معقدة للغاية. وتساهم فيها عوامل كثيرة للغاية.
في عام 2010، شهدنا عدداً من حوادث العنف الخطيرة للغاية في قسم المرضى المقيمين لدينا في تاور هاملتس، إحدى أحياء شرق لندن الداخلية الثلاثة. وبالإضافة إلى الاعتداءات الخطيرة على الموظفين، شهدنا أسوأ حدث أمني ممكن في بيئتنا ــ جريمة قتل، حيث قتل مريض يعاني من صعوبات صحية عقلية خطيرة مريضاً آخر في أحد أجنحتنا.
لقد أصيب الفريق التنفيذي في ELFT بالصدمة واليأس. لقد كانت بطاقات الأداء "الحمراء والصفراء والخضراء" والتقارير الفصلية للبيانات الثابتة تخبرنا بأن كل شيء على ما يرام، ولكن من الواضح أنها لم تكن كذلك. لقد أدركنا أننا بحاجة إلى طريقة أخرى للنظر إلى البيانات، ونهج آخر لدعم الموظفين للعمل على حل هذه المشاكل الصعبة.
ابتداءً من عام 2012، بدأت مؤسستنا في تقديم Model for Improvement إلى ELFT وكان أحد مجالات عملنا الأولى هو كيفية الحد من العنف والعدوان في أجنحتنا للمرضى الداخليين.
تطوير ثقافة التعلم
أحد أفكار التغيير التي طورها موظفونا للحد من العنف هي اجتماعات السلامة. في ELFT، تكون اجتماعات السلامة عبارة عن اجتماعات قصيرة يتبادل فيها الموظفون المعلومات حول مخاطر السلامة ثلاث مرات في اليوم. نحاول التنبؤ بالتفاقم والاحتياجات غير الملباة، ونخطط للتخفيف من حدة هذه المخاطر.
لقد وفرت اجتماعات السلامة لموظفينا منتدى للتواصل كفريق واحد، مما أدى إلى خلق ثقافة الانفتاح وحل المشكلات بشكل استباقي. لم يعد الموظفون يحملون القلق بمفردهم، بل لديهم مساحة للتعبير عن هذه التحديات ومعالجتها.
وبعد أن طرحنا فكرة عقد اجتماعات للسلامة وعدداً من الأفكار الأخرى، نجح أحد فرقنا في منطقة تاور هاملتس، ليا وارد، في تحقيق خفض في العنف بنسبة 58% في أوائل عام 2015. ولكن في وقت لاحق من العام شهد الفريق ارتفاعاً حاداً في حوادث العنف بما يتجاوز الحد الأقصى للسيطرة (انظر الشكل 1). في السنوات الماضية، ربما كان هذا الوضع ليدفع الفريق إلى حالة من الذعر والذنب والخجل والدفاعية. ولكن هذه المرة، حضرت الممرضات من فريق ليا وارد جلسة التعلم الخاصة بنا وتحدثن بصراحة مع زميلات من أقسام أخرى. لقد كن يدركن أنهن لسن المسؤولات، ولكنهن كن يدركن أيضاً أنهن قادرات على التعلم من البيانات. وكانوا على استعداد لمشاركة نظرياتهن حول سبب حدوث ذلك.
يعتقد فريق ليا وارد أن الارتفاع المفاجئ في معدل العنف كشف عن بُعد آخر للمشكلة. تعمل أقسامنا في ثلاث نوبات عمل يوميًا؛ صباحًا ومساءً وليلاً. أدرك الفريق أن هناك مشكلة في عدم نقل المعلومات التي تم تعلمها في اجتماعات السلامة من نوبة إلى أخرى. وردًا على ذلك، ركزت ليا وارد على معالجة هذه القضايا من خلال اجتماعات السلامة العامة التالية، ومنذ ذلك الحين حافظت على انخفاض العنف بنسبة 58% دون حدوث أي ارتفاع مفاجئ في معدل العنف يتجاوز الحد الأقصى للسيطرة.
أصغر التدخلات
يُظهِر العمل في ليا وارد كيف يمكن للتحسين النوعي أن يقود إلى نتائج في جميع أنحاء المنطقة. لكن إدخال أساليب التحسين النوعي أدى أيضًا إلى تغيير ثقافي في كيفية عمل الفرق معًا ومع مستخدمي الخدمة بطرق صغيرة.
لقد شهدنا هذا يحدث في حادثة وصفتها إحدى المعالجات الاجتماعيات لدينا، شباناز بيجوم. فقد وصل أحد مستخدمي الخدمات الذكور إلى الجناح وهو في حالة من الضيق الشديد؛ وكان مريضًا للغاية ويشكل خطرًا على سلامته وسلامة الآخرين. وشعر بعض أعضاء الفريق بأنه بحاجة إلى نقله إلى وحدة ذات دعم أكثر كثافة.
وفي الوقت نفسه، علم أحد أعضاء فريق التمريض أن لعب تنس الطاولة يساعد الرجل على الشعور بالهدوء، وشارك في هذا أثناء اجتماع السلامة، حيث عمل عبر التسلسل الهرمي النموذجي في الرعاية الصحية. لقد ساعد شيء ما في لعب اللعبة مستخدم الخدمة على الانفتاح.
وقد تعجبت شباناز من أن الأمر كان بسيطًا للغاية لدرجة أن الفريق تمكن من منع انتقال الفيروس. وأشارت إلى أن "التدخلات الصغيرة هي التي قد تخلف التأثيرات الأكثر إثارة للدهشة".
دور مستشار التحسين
باعتباري أحد مستشاري التحسين في ELFT، فإن وظيفتي هي دعم وتسهيل جهود تحسين الجودة لدينا، ومساعدة الفرق في الخطوط الأمامية على تطوير المهارات والفهم لتحقيق التغيير.
ولكن هناك مستوى أعمق من ذلك، ويستمر فهمي لهذا الأمر في التطور كلما طالت مدة قيامي بهذا الدور. وصفت إحدى ممرضاتنا كيف يحتاج إليها مستخدمو الخدمة عندما يفقدون الأمل. فقالت: "إذا لم نتمسك به، فمن غيرنا سيتمسك به؟" لقد أثر هذا الكلام عليّ بعمق. لقد تردد صدى ذلك في شعوري تجاه دوري كمساعدة نفسية.
إن تغيير النظام أمر صعب للغاية. فهو يتضمن التخلي عن السلوكيات وطرق العمل، كما يتطلب طريقة جديدة لفهم نفسك في دورك وفريقك ومهنتك. وقد يكون الأمر مرهقًا وقد يشعر الموظفون بالتهديد أو الشك في إمكانية التغيير. وبصفتنا مساعدين داخليين، يتعين علينا أن نكون معهم، للاعتراف بهذه المشاعر، وإذا لزم الأمر، أن نتمسك بإيمانهم بأن الأمور يمكن أن تتغير حتى يصبحوا مستعدين.
مواصلة رحلة التحسين لدينا
إن موظفينا موهوبون ومهتمون، وكانوا يعودون إلى منازلهم وهم يشعرون بأن الأمور ليست على ما يرام. لقد بذلوا قصارى جهدهم، لكنهم لم يحصلوا على الأدوات والدعم اللازمين لحل القضايا المعقدة.
بالنسبة للعديد من الأشخاص في مختلف أنحاء مؤسستنا، تغير كل هذا. فالآن أصبح الموظفون يدركون أنه إذا لم ينجح شيء ما في النظام، وإذا لم يروا النتائج التي يريدون رؤيتها، فإنهم يمتلكون القدرة على تحسينه. ستخبرك شباناز أن عالمها قد تغير، لأنها الآن تعلم أنها تبذل قصارى جهدها حقًا من أجل مستخدمي خدماتها كل يوم تأتي فيه إلى العمل.
أستيقظ كل يوم وأشعر بأنني محظوظة لأنني أعمل كمستشارة إدارية وأنني ألعب دورًا في تحقيق ذلك في ELFT. نحن نغير الأنظمة - ونغير العوالم - في جميع أنحاء مؤسستنا.
جين تايلور وات هي مستشارة تحسين في مؤسسة شرق لندن NHS.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: