Por qué es importante
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Tener conversaciones sobre lo que le importa es esencial para apoyar el bienestar y la alegría de la fuerza laboral. En estas discusiones, los gerentes y líderes escuchan para aprender. Brindan al personal la oportunidad de expresar sus valores, prioridades e inquietudes, al tiempo que demuestran vulnerabilidad al compartir algunos de los suyos propios. Estas conversaciones sientan las bases para un enfoque de mejora basado en activos, generan voluntad de cambio y pueden transformar incluso a los más cínicos entre nosotros.
Las preguntas para guiar las conversaciones sobre alegría y bienestar pueden incluir:
- ¿Qué te importa en el trabajo diario?
- ¿Qué ayuda a tener un buen día?
- Cuando estamos en nuestro mejor momento, ¿cómo se ve eso?
- ¿Qué se interpone en el camino de un buen día?
Estas conversaciones son el primer paso del Marco del IHI para mejorar la alegría en el trabajo y constituyen una parte esencial de la Red de aprendizaje orientada a resultados sobre alegría y bienestar de la fuerza laboral del IHI. Esta red es una colaboración lanzada por IHI destinada a sistemas y organizaciones de atención médica que buscan mejorar el bienestar y la alegría, aumentar el compromiso y la productividad del personal y mejorar la calidad general de la atención y la experiencia del personal y los pacientes. La Red se lanzó inicialmente en marzo de 2020 y acaba de completar su segunda ola.
Los equipos que participaron en la Red adoptaron una variedad de enfoques para estas conversaciones. En la Facultad de Odontología del Centro Médico de la Universidad de Mississippi (UMMC), por ejemplo, el facilitador hizo preguntas: ¿Qué parte de su trabajo hace que su día sea más brillante? ¿Qué te hizo querer hacer este trabajo?
Harold Mark Livingston, DDS, MS, presidente de Odontología Hospitalaria y Odontología General Avanzada de UMMC, decidió separar a los profesores, el personal y los estudiantes en diferentes debates. Quería evitar una situación en la que un miembro del profesorado pudiera decir, por ejemplo: "Estoy tan cansado de que los estudiantes vengan a clase sin estar preparados", lo que provocaría sentimientos heridos, malentendidos o actitudes defensivas. Mezclar los grupos “podría haber provocado una confrontación”, explicó Livingston, “o todas las tortugas podrían haberse retirado de sus caparazones”.
En Newcastle upon Tyne NHS Trust, en el Reino Unido, había múltiples opciones de apoyo disponibles para los gerentes que dirigían las conversaciones sobre Lo que te importa. Una posibilidad era bastante autodirigida pero ofrecía orientación sobre cómo facilitar una conversación. El segundo proporcionó más un marco. Los gerentes asistieron a tres sesiones semanales y aprendieron habilidades como analizar comentarios, crear diagramas de Pareto y utilizar el Modelo de mejora para la experiencia del personal.
Algunos directivos esperaban que las conversaciones fueran difíciles. “¿Cuáles son las herramientas que ayudan con la resiliencia cuando tienes conversaciones que te revuelven un poco el estómago?” preguntó Jill Cordes, directora superior de desarrollo de la fuerza laboral de Newcastle upon Tyne NHS Trust. Anticipándose a esto, a los gerentes se les ofreció ayuda para aprender cómo recibir retroalimentación.
De estas conversaciones surgieron múltiples temas, que van desde lo práctico hasta lo más psicológico. La comunicación surgió como un desafío común. Por ejemplo, Tumi Divine Bahtila, MD, del Hospital Bautista Mbingo en Camerún, relató cómo los líderes de su hospital ordenaron a los médicos que buscaran una forma de colaborar más eficazmente cuando las enfermeras revelaron que no se sentían escuchadas por los médicos.
Otro tema fue el significado y el propósito. En Dartford and Gravesham NHS Trust, el personal comparó la estrategia declarada del Trust con la experiencia laboral del día a día. "El equipo decía que había una discrepancia entre esas dos cosas", dijo Ebenezah Otoo, especialista en mejora continua de la calidad. “¿Cómo podemos alinear mejor nuestro trabajo con las expectativas de los líderes? ¿Cómo podemos tener una visión colectiva compartida?” También discutieron la autonomía y las aportaciones. "Cuando se toman decisiones, las personas afectadas no siempre están informadas", explicó Otoo. El personal expresó interés en una “gestión participativa”, en la que pudieran tener más voz y comunicarse más eficazmente con los líderes.
Otros temas que surgieron fueron preocupaciones prácticas relacionadas con las finanzas y la escasez de personal. En el Hospital Bautista Mbingo, Bahtila dijo que una preocupación común eran los salarios atrasados. Para los profesores de UMMC, dijo Livingston, el mensaje era simplemente: “Necesitamos ayuda. Estamos al límite”.
A pesar de las diferencias en los detalles, Livingston dijo que le resultó revelador descubrir que los equipos que trabajaban en diferentes partes del mundo a menudo enfrentaban luchas similares, incluido el estrés y la burocracia. "No importa cuán diferentes pensáramos que éramos, en realidad no somos tan diferentes", dijo.
Actuar sobre lo aprendido
El siguiente paso para los equipos fue decidir qué hacer con la información que surgió de las conversaciones de What Matters. En Mbingo, Bahtila ha estado hablando con sus administradores financieros para asegurarse de que los salarios se paguen antes. En respuesta a inquietudes sobre el personal, el decano de UMMC acudió a la administración superior y obtuvo un aumento de presupuesto para más puestos docentes. “El cambio no se producirá de la noche a la mañana”, reconoció Livingston, “pero uno tiene un buen presentimiento por el hecho de que nos escuchó y presionó muy vigorosamente por nosotros”.
Además de las reuniones mensuales de profesores, UMMC comenzó a cerrar todas las clínicas una vez al mes para que el decano pueda celebrar sesiones con el personal para discutir problemas y soluciones. "Si tiene alguna crítica constructiva", dijo Livingston, "este es su vehículo para hacerlo". Antes de estas reuniones, no había habido ningún foro abierto para el personal de la Facultad de Odontología. Livingston añadió: “En el pasado, sus aportaciones no eran solicitadas ni valoradas tanto como debería haber sido”.
En Dartford y Gravesham, cada equipo está llevando a cabo un proyecto de MC que responde a temas identificados en las conversaciones de Qué te importa. "Están analizando barreras específicas como equipo, y cada equipo presenta un proyecto específico", dijo Otoo. Un equipo, por ejemplo, “sabía que estaban trabajando horas extras, pero no había manera de documentarlo y medirlo. ¿Cómo miden su carga de trabajo? ¿Cómo miden sus recursos?”
Si bien es crucial dar seguimiento a estas conversaciones con acciones concretas, los líderes han notado que las discusiones abiertas en sí mismas tienen valor. Cordes de Newcastle upon Tyne NHS Trust recordó que un miembro del personal describió sentirse mejor después de la conversación sobre What Matters pero antes de cualquier actividad posterior. Cordes dijo: "Nos hemos sorprendido, pero sabemos que [ya] ha habido muchos beneficios terapéuticos".
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