Por qué es importante
Jamie Beach, gerente de datos de calidad del Centro Cardiovascular Frankel de la Universidad de Michigan, tenía un problema. La participación del personal en la unidad de cuidados intensivos cardiovasculares (UCIC) obtuvo una puntuación en el nivel inferior durante dos años consecutivos, y la mayoría de los miembros del equipo estuvieron de acuerdo en que su colaboración multidisciplinaria necesitaba mejorar. Como parte de una estrategia para cambiar esto, Beach preguntó al equipo qué les importaba y por qué eligieron la atención médica como profesión.
Saber que tenían mucho en común (incluido su compromiso con sus pacientes) generó una mayor camaradería. Esto abrió la puerta a conversaciones honestas sobre los desafíos diarios y la voluntad de probar mejoras sistémicas. Aprovechar sus razones fundamentales (o motivaciones intrínsecas) para querer mejorar continuamente la atención al paciente les ayudó a desarrollar una colaboración más eficaz y una mayor alegría en el trabajo.
Aprovechar la motivación intrínseca es clave para impulsar el cambio, pero ¿cómo se hace? El siguiente extracto del documento técnico IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement explora el papel de la motivación intrínseca en la mejora y cómo liberarla.
Liberar la motivación intrínseca
¿Qué significa desatar la motivación intrínseca? Becky Margiotta y Joe McCannon, líderes del cambio a gran escala que cofundaron el Billions Institute, definen desatar como “orquestar la pérdida de control de las personas que se mueven en la dirección deseada”. Esto implica una tensión inherente de facilitar y guiar mientras se pierde el control, ya que muchas personas aportan su energía y creatividad para promover una causa compartida.
Los psicólogos clínicos y sociales Richard Ryan y Edward Deci definen la motivación intrínseca como "hacer algo por la satisfacción inherente que proporciona la participación en la actividad". (Por el contrario, la motivación extrínseca significa hacer algo porque conduce a un resultado separado como la recompensa, el reconocimiento o la evitación del castigo). En conjunto, desencadenar la motivación intrínseca significa crear las condiciones para que muchas personas lleven adelante una causa compartida sobre la base de el valor inherente que se experimenta en la actividad.
W. Edwards Deming también creía que los mejoradores debían pasar de sistemas impulsados por el miedo y la motivación extrínseca a aquellos impulsados por la motivación intrínseca. Influenciado por Alfie Kohn, autor de Punished by Rewards , Deming rechazó la gestión mediante recompensas del palo y la zanahoria, así como otras prácticas comunes como cuotas y calificaciones de mérito, que buscan culpar y recompensar a los individuos. En su lugar, Deming se centró en las motivaciones que surgen de un entorno de confianza, relaciones, interdependencia y orgullo por el trabajo.
Deming entendió lo que muestran los psicólogos Deci y Ryan y los científicos sociales Richard Hackman y Greg Oldham: la motivación intrínseca genera creatividad, compromiso, aprendizaje adaptativo y logros. Hackman y Oldham demuestran que las tareas diseñadas para aprovechar fuentes intrínsecas de motivación producen un mayor compromiso que aquellas asociadas con recompensas extrínsecas. Las condiciones para el diseño de tareas motivacionales incluyen una experiencia de significado (la tarea es importante para el propósito general), responsabilidad (qué tan bien se hace la tarea depende de mí) y resultados (a medida que hago el trabajo, puedo ver si no lo estoy haciendo bien). Estos motivadores intrínsecos son fuentes generativas y sostenibles de compromiso para avanzar y sostener la mejora.
Para liberar la motivación intrínseca, es importante que los mejoradores comprendan lo que les importa a otras personas: individualmente, en relación con las personas que les importan y en toda la sociedad en su conjunto. Cuando lo que le importa a la gente es aceptado y honrado como parte del trabajo de mejora, se limitan los temores asociados con el cambio porque es más probable que la gente vea y experimente el valor fundamental del cambio. En un artículo de 2012, Michael Barry y Susan Edgman-Levitan introdujeron la idea de preguntar a los pacientes: "¿Qué es lo que te importa?". así como "¿Cuál es el problema?" en el contexto de la implementación de la toma de decisiones compartida . Su ambición era aumentar la conciencia de los médicos sobre cuestiones importantes en la vida de los pacientes que podrían impulsar planes de atención personalizados. Maureen Bisognano, presidenta emérita del IHI y defensora de la campaña “¿Qué te importa?” concepto en atención médica, sostiene que obtener las metas, preferencias, esperanzas y sueños de un paciente es esencial para cambiar el enfoque del tratamiento de la enfermedad a la coproducción de salud porque activa las motivaciones intrínsecas de las personas para estar saludables.
La misma lección se aplica al trabajo de mejora. Los líderes de la mejora no pueden asumir que las razones por las que creen que un cambio será una mejora se aplican a otras personas y sus perspectivas. En cambio, los líderes de mejora pueden preguntar a cada miembro de un esfuerzo de mejora qué es lo que les importa para que los afectados por el cambio puedan articular por qué el cambio es o no valioso desde su perspectiva. La tarea del líder no es juzgar la fuente de la motivación, sino más bien permitir que las personas accedan a esta motivación, una y otra vez, para avanzar y sostener la mejora.
Para obtener más información sobre la metodología de la psicología del cambio, lea el documento técnico Marco de psicología del cambio del IHI para avanzar y sostener la mejora .