Por qué es importante
Los beneficios de los procesos confiables impulsan el triple objetivo: mejores resultados para una población, mejor experiencia para el paciente y costos reducidos. Por ejemplo, si la enfermera de pre-ingreso pre-registra incorrectamente a un paciente, puede causar retrasos significativos en el día de la cirugía, sumando hasta 30 minutos de trabajo adicional a las actividades diarias de la enfermera de pre-cirugía. Esto, a su vez, puede provocar un retraso en el traslado del paciente al quirófano, lo que hace perder al cirujano un tiempo que de otro modo sería productivo.
Los sistemas de atención médica deben descubrir cómo adaptar los procesos para brindar constantemente excelencia a cada paciente durante cada encuentro. Comprender el proceso actual a través del mapeo y la observación del proceso es un lugar para comenzar.
Recientemente mapeamos y observamos el proceso de reemplazo de cadera en Advocate Health Care. Advocate, el sistema de salud más grande de Illinois, comprende más de 250 sitios de atención, incluidos 12 hospitales de cuidados intensivos. Al desarrollar un mapa de procesos del segmento de atención de estadías hospitalarias, seguimos estos pasos:
- Identificar un segmento asistencial que tenga oportunidades de mejora. Los segmentos de atención ideales para este tipo de mapeo de procesos son aquellos que tienen un alto consumo de recursos (es decir, mano de obra, suministros, tiempo y espacio). Las áreas específicas donde buscamos identificar oportunidades incluyen la identificación de tareas clínicas y administrativas sin valor agregado. Para cada tarea dentro de un proceso de atención, nos preguntamos: "¿Es esto algo que podría hacer un recurso de menor costo, en lugar de la alternativa de alto costo?" Para Advocate, elegimos el segmento de atención hospitalaria debido al alto consumo de mano de obra de enfermería y recursos hospitalarios asociados con una estancia prolongada.
- Desarrollar un primer borrador de un mapa de procesos del segmento de atención entrevistando a expertos, es decir, a las personas involucradas en el proceso . Reunimos a un representante para cada rol involucrado en el segmento de atención en una sala de conferencias durante 60 minutos. Sugerimos elegir un supervisor, entrenador o representante de mejora de calidad para facilitar la conversación. Consideramos que lo mejor era preparar a los entrevistados con una lista de preguntas frecuentes. Fue útil identificar a dos personas para tomar notas.
- Comience con notas adhesivas y luego conviértalas en notas electrónicas. Usamos notas adhesivas para desarrollar el mapa de procesos del segmento de atención para que lo utilicen quienes participan en el segmento de atención. Posteriormente, convertimos el mapa de procesos a una versión electrónica, que reveló los pasos faltantes, destacó los malentendidos y nos permitió consultarlo en busca de oportunidades de mejora.
- Observar el segmento de atención dos veces para validar el mapa de procesos. Después de desarrollar el mapa de procesos, observe el segmento de atención para asegurarse de que el mapa lo represente con precisión. Antes de observar el segmento de atención, tenga una idea del flujo general de lo que está a punto de ver para poder validarlo con sus expectativas. Repetir la observación puede detectar variaciones en la práctica.
- Cierra el círculo con los expertos tras la observación. Una vez que haya completado sus mapas de procesos y haya observado el segmento de atención, es esencial que comparta esos hallazgos con sus expertos en la materia. Este paso es muy importante. No sólo resalta oportunidades de mejora e identifica procesos que no agregan valor, sino que también identifica brechas en los procesos que los expertos y gerentes en la materia creen que ocurren todo el tiempo, cuando en realidad existen barreras que pueden llevar a que estos procesos solo se realicen. Ocurriendo entre el 30 y el 50 por ciento del tiempo.
Por supuesto, brindar una atención confiable y excelente a todos los equipos, unidades y sitios requiere más que crear un mapa de procesos. Los cambios en la práctica médica, como el ajuste de la combinación de habilidades del personal, requieren negociación, compromiso y apoyo de los médicos defensores y de los líderes clave. Un centro con el que trabajamos tenía el objetivo de movilizar a todos los pacientes con reemplazo de articulación el mismo día de la cirugía. Sin embargo, aproximadamente un tercio de los pacientes con reemplazo de articulaciones llegaron al piso de enfermería después de las 3:00 p. m. y la última cita con fisioterapia comenzó a las 4:00 p. m., lo que dejó poco tiempo para que el PT atendiera a todos los pacientes. La solución fue ajustar el horario del fisioterapeuta en los días de cirugía de gran volumen para que algunos fisioterapeutas cubrieran un turno de 10:00 a. m. a 7:00 p. m.
Kevin Little, PhD, y Mike Barbati, MHA, son miembros del cuerpo docente del IHI.
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