Por qué es importante
Para entender cómo mejorar, es importante entender el poder porque el poder es más que la posición o el título de una persona. El siguiente extracto del documento técnico IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement explora el poder como clave para la capacidad de un individuo o grupo de elegir actuar con un propósito.
Todas las personas ejercen el poder en distintos grados y tienen prejuicios y parcialidades, tanto implícitos como explícitos. Es fundamental ver y actuar sobre las formas en que el prejuicio y el poder se combinan para generar inequidad a nivel individual, interpersonal y sistémico. En la atención médica, esto incluye eliminar las disparidades en el acceso, la utilización y los resultados según la raza, el género, la edad, la orientación sexual o la identidad de género, el estatus socioeconómico, la religión y otras características históricamente vinculadas a la discriminación o la exclusión.
Desde esta perspectiva, los líderes deben analizar los proyectos de mejora y preguntarse hasta qué punto las disparidades de poder son las causas subyacentes del problema. La distribución desigual e inequitativa del poder es el resultado de elecciones de individuos y grupos en posiciones de poder a expensas de aquellos que no lo están. Los resultados generan sistemas de opresión, o valores y hábitos culturales que apoyan el avance de un grupo (p. ej., personas blancas, hombres, líderes de alto nivel, médicos) a través de la opresión de otro grupo (p. ej., personas de color, mujeres, personal de primera línea). , pacientes). Las personas que se identifican con un grupo con poder experimentan los beneficios de un sistema diseñado para su avance, mientras que aquellos en el grupo con poder no.
Para activar la agencia de las personas, esta realidad debe tenerse en cuenta no sólo en el codiseño y la coproducción, sino también en la distribución del poder. El poder no es un puesto o título que tiene una persona dentro de una organización; no es una cosa, cualidad o rasgo. El poder es relacional; se produce por un conjunto de relaciones interdependientes que pueden cambiarse para lograr un objetivo específico. El poder se genera cuando las personas ponen en práctica sus habilidades, conocimientos, experiencia y capacidad para actuar, individualmente y en conjunto, para lograr un objetivo.
Las siguientes cuatro preguntas ilustran la naturaleza interdependiente y relacional del poder, y cada pregunta se ilustra con un ejemplo ahora familiar:
¿Qué cambio queremos? (¿Cuál es nuestro interés?) Ejemplo: En el proyecto de mejora de la lista de verificación de seguridad quirúrgica [al que se hace referencia en el documento técnico Marco de Psicología del Cambio para Avanzar y Sostener la Mejora ], ¿qué cambio quiere el Dr. Rose? Quiere reducir el daño a los pacientes haciendo que los equipos quirúrgicos utilicen la lista de verificación de seguridad el 100 por ciento del tiempo.
¿Quién tiene los activos para crear ese cambio? Ejemplo: Cirujanos, anestesiólogos, enfermeros quirúrgicos, técnicos quirúrgicos.
¿Que quieren ellos? (¿Cuál es su interés?) Ejemplo: Los cirujanos pueden querer estar a cargo o pueden sentirse impotentes para imaginar la responsabilidad del paciente de otra manera. Es posible que las enfermeras y los técnicos quieran sentirse capaces de hablar en nombre del paciente. Todos quieren los mejores resultados posibles para los pacientes.
¿Qué activos ofrece nuestro trabajo de mejora que quieren o necesitan? Ejemplo: el Dr. Rose y su equipo de mejora tienen un activo que puede ayudar a todas las partes a conectarse con su propósito común: el activo de crear foros para desatar la motivación intrínseca, codiseñar el cambio impulsado por las personas y coproducir en una relación auténtica lo mejor. posibles resultados del paciente.
Al explorar los intereses de las personas e invitarlas a articular lo que tienen que ganar y perder, los mejoradores pueden determinar estrategias para abordar las dinámicas de poder y las fuentes de resistencia que sirven como barreras para la mejora. En este ejemplo, como en la mayoría de los contextos de mejora, el Dr. Rose y su equipo construyeron lo que [Marshall] Ganz describe como “poder con”, lo que significa que se centraron en un interés común (es decir, los mejores resultados posibles para los pacientes) para distribuir el poder. entre grupos profesionales combinando sus activos de nuevas maneras.
Pero no siempre se satisfacen los intereses de todos; algunas personas experimentan (y resisten) una pérdida real con el cambio. Por ejemplo, algunos cirujanos de la organización del Dr. Rose inicialmente se resistieron a una percepción de pérdida de control debido a la adopción de la lista de verificación, afirmando tener “poder sobre” los equipos quirúrgicos para mantener el status quo. Sin embargo, esta dinámica cambió a medida que los equipos quirúrgicos compartieron el poder al activar cada vez más personal para que usara la lista de verificación, creando nueva presión e influencia sobre los cirujanos que inicialmente se resistían. Como sugiere Everett Rogers, esto refleja cómo los esfuerzos de mejora que construyen “poder con” otros pueden con el tiempo afirmar “poder sobre” los que se resisten, cambiando fundamentalmente la relación de poder para avanzar en la adopción a gran escala.
Distribuir poder es una forma de generar poder (es decir, la capacidad de lograr un propósito compartido) y facilitar la atención en equipo. Por definición, distribuir poder significa que muchas personas dentro de un sistema, a través de fronteras y niveles, trabajan juntas para crear las condiciones para lograr un propósito compartido, y cada persona desempeña un papel necesario e interdependiente en el trabajo. Como señala Frederic Laloux en Reinventing Organizations , las personas pueden tener diferentes niveles de poder posicional y, aun así, aprovechar su capacidad para contribuir al objetivo común. Por ejemplo, un líder senior aporta el activo de la autoridad para tomar decisiones para comprometer recursos a un esfuerzo de mejora, mientras que el personal de primera línea aporta el conocimiento de las mejoras probadas. A pesar de las diferencias en la autoridad posicional, ambas son necesarias para el éxito.
Para obtener más información sobre los otros elementos esenciales de la mejora, descargue el documento técnico gratuito IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement .
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