Por qué es importante
El paciente llevaba casi una semana en el hospital. En ese momento, yo era hospitalista de medicina interna en el Hospital Presbiteriano de Nueva York y acababa de incorporarme al servicio.
El paciente llevaba varios días esperando una resonancia magnética. Cuando hablé con él por primera vez el día que nos conocimos, fui la última persona en decirle que podía irse a casa una vez que tuviéramos más información para guiar su plan de tratamiento.
Imagino que el paciente no tuvo ningún problema con este plan las primeras veces que lo escuchó. Tenía sentido hacer un diagnóstico correcto y asegurarse de que el tratamiento estuviera funcionando antes de que le dieran el alta.
Sin embargo, cuando lo vi unas horas más tarde para decirle que todavía no estábamos seguros de cuándo le harían la resonancia magnética, su paciencia se había evaporado. Él explotó. Él y su esposa dirigieron hacia mí sus días de frustración acumulada. El interno y el residente me habían advertido que el paciente y su esposa estaban molestos, pero yo no estaba preparado para el nivel de vitriolo que desataron.
Habría sido fácil ponerse a la defensiva. Después de todo, la situación no fue culpa mía. Y, de hecho, había experimentado frustraciones a principios de semana con la programación de radiología para otros pacientes.
Podría simplemente haberme ido. No tuve que soportar ese tipo de abuso, ¿verdad? Y no era difícil imaginar que las cosas se pusieran más feas. Pero la parte de mí que quería ayudar venció mi impulso de huir de una situación muy difícil.
Cuando el paciente y su esposa hicieron una pausa para tomar aire, me senté en la silla cerca de la cama del paciente. Les pregunté qué era lo que más querían en ese momento. El paciente dijo: “Quiero que me hagan esta resonancia magnética. Lo he estado esperando desde siempre”.
Le dije que yo también quería lo mismo porque era poco lo que podía hacer por él sin la resonancia magnética. Podría irse, por supuesto, pero tendría que ir en contra de mi consejo clínico y eso no sería lo mejor para él. Pero entonces se me ocurrió una idea: decidí hacer una visita a radiología y traerme a su esposa. Después de todo, estábamos del mismo lado. “No puedes salir de tu habitación, pero tu esposa sí”, le dije.
Eso no era lo que esperaban el paciente y su esposa. Y no era lo que esperaba hacer antes de entrar a la habitación. Sin embargo, mirando hacia atrás, es un ejemplo de cómo construir relaciones sólidas y de mayor confianza con los pacientes. Siéntese, escuche, haga preguntas con curiosidad genuina y respetuosa y luego coproduzca el siguiente paso en función de lo que aprenda.
Confianza en la atención médica
Paul Batalden, uno de los fundadores del Institute for Healthcare Improvement (IHI), ha hablado a menudo de que la atención sanitaria es un servicio coproducido principalmente entre un médico y un paciente. Ese servicio es un conjunto de actividades destinadas a hacer que alguien esté más saludable, y lo que hace que esas actividades resulten en curación es una relación terapéutica sólida.
El aceite en los engranajes de esa relación es la confianza. Sin confianza es muy difícil crear una relación terapéutica. Sin confianza, es difícil para los pacientes tomar las medidas necesarias que resulten en una mejor salud para el individuo, la familia o, incluso, para toda la comunidad. La confianza es vital para impulsar mejoras significativas en la calidad de la atención médica. Por lo tanto, es preocupante ver cómo se erosiona la confianza del público en la atención sanitaria.
Durante muchos años, Gallup ha realizado encuestas sobre la confianza del público en una variedad de instituciones en Estados Unidos, incluida la atención médica. En muchas instituciones importantes se ha documentado una atrofia de la confianza. Mucha gente confía cada vez menos en las grandes instituciones centralizadas año tras año.
Hay muchas razones para esto. Los medios de comunicación están llenos de historias todos los días que nos dan motivos para no confiar en las instituciones ni en sus líderes. Escuchamos de líderes o instituciones que se han aprovechado de la confianza que muchos les han brindado. En la encuesta más reciente de Gallup, instituciones que incluyen periódicos, el sistema de justicia penal, las grandes empresas, la religión organizada, el sistema médico y las empresas de tecnología han experimentado caídas en la confianza del público.
En particular, Gallup descubrió que la confianza del público en el sistema médico de EE. UU. ha caído del 51 por ciento que expresa “mucha” o “bastante” confianza en 2020 al 44 por ciento en 2021. Los altibajos de la pandemia de COVID-19 y Es probable que los recientes desafíos en torno a las vacunas hayan contribuido a la disminución de la confianza en muchas de nuestras instituciones más importantes, incluida la atención médica.
Los impulsores esenciales de la confianza
Recientemente, he desarrollado un aprecio por el trabajo de Frances X. Frei, profesora de Tecnología y Gestión de Operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard. Frei centra su trabajo en ayudar a líderes y organizaciones a desarrollar culturas de empoderamiento en las que las personas puedan realizar plenamente su propia capacidad y poder. Para construir una cultura de empoderamiento, es esencial que los líderes generen confianza .
Según Frei, la confianza está impulsada por tres componentes clave: autenticidad, lógica y empatía. Como escribieron Frei y Anne Morriss, “las personas tienden a confiar en ti cuando creen que están interactuando con tu verdadero yo (autenticidad), cuando tienen fe en tu juicio y competencia (lógica) y cuando sienten que te preocupas por ellos. (empatía)."
Según tengo entendido, Frei, la autenticidad es importante para la confianza porque no seremos buenos en nada más que ser nosotros mismos, y la autenticidad es importante a la hora de construir relaciones sólidas con los demás. La lógica es importante para generar confianza porque las personas necesitan tener confianza en la solidez de sus ideas o en su capacidad para llevarlas a cabo, y usted necesita comunicar claramente las estrategias racionales que está siguiendo.
La empatía es crucial para generar confianza, pero tal vez no de la forma en que normalmente pensamos. La idea habitual en torno a la empatía es que tenemos que caminar un kilómetro y medio en el lugar de la otra persona para tenerla. La concepción de empatía de Frei consiste en centrar la experiencia del otro. En la atención de la salud, aprendemos (y generamos confianza) centrándonos en la experiencia de un individuo, una población o una comunidad. Poner constantemente nuestros propios intereses en primer lugar hace que a las personas les resulte difícil creer que nos preocupamos por ellos. Como escriben Frei y Morriss: "Si la gente piensa que te preocupas más por ti mismo que por los demás, no confiarán en ti lo suficiente como para liderarlos". Incluso si no podemos caminar ni un kilómetro en el lugar de otra persona, podemos generar confianza demostrando nuestra voluntad de colocar la experiencia de ese individuo en el centro de nuestro pensamiento y diseñando un sistema en torno a ella.
Con el paciente y su esposa que estaban esperando días para una resonancia magnética, en lugar de concentrarme en mí mismo y ponerme a la defensiva, les ofrecí una razón para confiar en mí al dejarles en claro que compartía su frustración, que quería lo mismo que ellos y que estaba dispuesto. asociarnos con ellos para coproducir una solución. No me di cuenta en ese momento, pero en retrospectiva, había elegido sentarme con ellos con empatía y eso cambió todo.
La esposa del paciente vino conmigo a radiología y la resonancia magnética se realizó esa misma tarde. Al día siguiente, cuando enviábamos al paciente a casa, toda la dinámica de nuestra relación se sintió diferente. No sé con certeza qué pensaron de toda la interacción, pero creo que pasaron de verme como un adversario a un aliado confiable.
¿Se puede reconstruir la confianza en la atención sanitaria?
Una de las cosas más esperanzadoras que dice Frei sobre la confianza es que es posible reconstruirla. Según ella, cuando la confianza se rompe (o nunca se desarrolla completamente) casi siempre se debe a una falla en la autenticidad, la lógica o la empatía.
Frei llama a estas rupturas un “bamboleo” para indicar que la confianza puede verse sacudida y desequilibrada, pero no necesariamente queda dañada permanentemente. La confianza se puede reparar cuando se reconoce la ruptura y se toman medidas intencionales para abordar los factores que la impulsan. O, como lo expresaron Frei y Morriss: “Cuando asumes la responsabilidad de un bamboleo, revelas tu humanidad (autenticidad) y tu habilidad analítica (lógica) al mismo tiempo que comunicas tu compromiso con la relación (empatía)”.
Mi experiencia como director ejecutivo de IHI lo confirma. Puedo pensar en innumerables ejemplos en los que hemos tambaleado y he aprendido que ganarse y recuperar la confianza es un esfuerzo continuo. Requiere consideración a lo largo del tiempo y coherencia sobre cómo escuchar con humildad y empatía, y luego cómo transferir poder en relaciones coproducidas. Se necesita tiempo (y muchas repeticiones de estas acciones), pero estoy convencido de que generar confianza es esencial para mejorar la salud humana, y generar confianza en el mundo requiere que generemos confianza dentro de nuestras organizaciones. En IHI, esto significa mejores circuitos de retroalimentación, una toma de decisiones más informada, un compromiso más fuerte de todas las partes y expectativas más claras de todas las partes sobre cómo debemos hacer el trabajo de mejorar la salud y la atención médica en todo el mundo.
Nota del editor: busque más cada mes del presidente y director ejecutivo de IHI, Kedar Mate, MD ( @KedarMate ) sobre la mejora de la ciencia, la justicia social, el liderazgo y la mejora de la salud y la atención médica en todo el mundo.
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