Por qué es importante
Sala de espera del departamento de emergencias de Cambridge Health Alliance
La escena en la sala de espera del departamento de emergencias (DE) es muy familiar. Bebés llorando en brazos de padres preocupados. Niños sollozando, tosiendo o respirando con dificultad. Adultos angustiados, esperando no estar sentados demasiado cerca de alguien que podría ser contagioso. Filas de personas que preferirían estar en cualquier otro lugar, pero están en el servicio de urgencias porque están en crisis.
Y, a menos que necesiten atención de vida o muerte, todos terminan esperando durante horas.
¿Y si te dijera que no tiene por qué ser así? Las largas esperas, la escasa satisfacción del paciente y los retrasos perpetuos no son partes inevitables de la experiencia en el servicio de urgencias.
En Cambridge Health Alliance (CHA), donde trabajo como director médico, hemos luchado con las operaciones de urgencias durante años. Ahora, después de hacer que nuestra atención sea más centrada en el paciente y más eficiente, hemos visto cambios significativos: tiempos reducidos de puerta a proveedor, duraciones más cortas de estadía, menos pacientes que se van sin ser atendidos y mayor satisfacción del paciente. Todo eso en una organización de red de seguridad que atiende entre 40.000 y 50.000 pacientes con disfunción eréctil al año.
Para explicar cómo logramos estos importantes avances, desacreditaré algunos de los conceptos erróneos comunes sobre el flujo de la disfunción eréctil.
Programa de desarrollo profesional de IHI Hospital Flow
Mito #1: La única manera de mejorar el flujo es mediante la expansión física.
Mucha gente asume que es necesario encontrar una manera de salir de los problemas de flujo en el servicio de urgencias. Irónicamente, después de nuestra expansión del servicio de urgencias, CHA vio tendencias negativas en nuestras puntuaciones de satisfacción del paciente, el tiempo de puerta al proveedor y la duración de la estadía.
No fue hasta que lanzamos un proyecto de mejora para agilizar los procesos y optimizar el flujo de pacientes que comenzamos a ver cambios positivos en nuestros datos. En lugar de diseñar una solución física a un problema de proceso, nos centramos en rediseñar un momento crucial en la experiencia del servicio de urgencias: la llegada del paciente. Dos componentes importantes de esto incluyeron:
- Registro inicial simplificado: para ayudar a los pacientes a ver a un médico lo antes posible, reducimos nuestro registro inicial al mínimo indispensable. Los miembros del personal hacen tres preguntas: nombre, número de seguro social o fecha de nacimiento y queja principal. Entre pruebas y procedimientos, el personal completa el registro junto a la cama después de que los proveedores evalúan y estabilizan al paciente.
- Unidad de Evaluación Rápida (RAU) — Creamos una RAU sin expansión física. En lugar de eso, combinamos las áreas anteriormente ocupadas por registro, clasificación y “atención rápida”. Esto permite la evaluación y el tratamiento en el punto de entrada al servicio de urgencias. Después de la clasificación, los pacientes de baja gravedad reciben toda su atención en la RAU sin tener que ingresar al área de urgencias agudas. Inmediatamente trasladamos a los pacientes con mayor agudeza al área de urgencias agudas para recibir evaluación y tratamiento.
Mito n.º 2: No se puede mejorar el flujo sin contratar personal nuevo.
En lugar de agregar nuevos FTE a nuestra nómina, capitalizamos la experiencia de servicio al cliente de nuestros recepcionistas y recepcionistas multilingües no clínicos. Los capacitamos para que fueran "socios de pacientes". Los Socios de Pacientes dan la bienvenida a los pacientes, realizan el minirregistro inicial, registran los datos básicos en la historia clínica electrónica y acompañan a los pacientes inmediatamente a la Unidad de Evaluación Rápida.
También mejoramos el flujo sin contratar nuevo personal clínico. El mismo grupo de enfermeras y asistentes médicos que cubrían el triaje y la atención rápida ahora forman parte del personal de la RAU. Logramos esto viendo nuestros desafíos como cuestiones de proceso. Estudiamos el flujo de trabajo de ED para eliminar ineficiencias y encontramos muchas lagunas y superposiciones en las responsabilidades del personal. Posteriormente, definimos y aclaramos las funciones de todo el personal de urgencias, eliminamos redundancias y mejoramos la comunicación.
Esta racionalización puede a veces dar lugar a una sobrecarga del personal. En nuestro caso, sin embargo, descubrimos que al acortar el tiempo del ciclo del paciente a casi la mitad, pudimos crear más capacidad en espacio y personal. El resultado: manejamos más volumen, mantuvimos nuestros resultados e hicimos que el trabajo pareciera más fácil.
Mito #3: Los hospitales que atienden a las poblaciones más vulnerables no pueden mejorar el flujo porque carecen de recursos.
Esta suposición generalizada muchas veces no se cuestiona. En consecuencia, los pacientes y el personal esperan años para que se produzcan cambios, con demasiada frecuencia sin esperanzas de alivio.
No tenemos que aceptar el status quo. La transformación del servicio de urgencias es un desafío, pero también puede mejorar la experiencia del paciente y ser manejable, económica y sostenible. Los cambios operativos de CHA han aumentado significativamente la eficiencia sin una gran inversión de capital. Hemos mantenido nuestras mejoras durante más de siete años mientras manejamos un crecimiento de dos dígitos en el volumen de pacientes.
Como organización de red de seguridad, CHA tiene que ser creativa y eficiente. Pero en el actual entorno sanitario, ¿puede alguna organización permitirse el lujo de desperdiciar recursos?
Assaad Sayah, MD, es director médico y vicepresidente senior de servicios primarios y de emergencia en Cambridge Health Alliance. También es profesor del Programa de desarrollo profesional Hospital Flow del IHI .
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