Por qué es importante
Foto de Jody Roberts | Río Kennebec; Waterville, Maine | Flickr
Cuando llegó el COVID-19 en 2020, los líderes de Waterville, Maine, aplicaron las habilidades que aprendieron como comunidad SCALE para enfrentar la crisis. SCALE, abreviatura de Difundir aceleradores comunitarios a través del aprendizaje y la evaluación, fue parte de la iniciativa 100 millones de vidas más saludables (2014-2020) convocada por el Instituto para la Mejora de la Atención Médica (IHI) y financiada por la Fundación Robert Wood Johnson para cambiar fundamentalmente la forma en que las personas pensar y actuar para mejorar la salud, el bienestar y la equidad.
Los líderes de Waterville utilizaron lo que habían aprendido sobre “liderar desde adentro” y “liderar juntos” para ayudar a su comunidad a manejar un aumento en la inseguridad alimentaria impulsado por COVID. “Nos preparó para responder de la manera más efectiva posible durante la pandemia”, dijo Frances Mullin, directora de Healthy Northern Kennebec , una coalición comunitaria con sede en Waterville centrada en la inseguridad alimentaria. "Hay muchas cosas que no habríamos podido hacer si no hubiéramos [ya] hecho el trabajo de construir asociaciones intersectoriales".
Figura 1. El marco de soluciones comunitarias
El estrés y los rápidos cambios provocados por la COVID-19 refuerzan la importancia de utilizar modelos como el marco de la Comunidad de Soluciones (Figura 1) para construir relaciones y asociaciones para colaborar en pos de un cambio positivo. Según Thriving Together: A Springboard for Equitable Recovery and Resilience in Communities Across America , una guía que describe las condiciones necesarias para prosperar tras el COVID-19, cuando los líderes ven una comunidad como “una red dinámica de personas, estructuras y estructuras que interactúan”. sistemas”, les permite “comprender dónde se necesitan nuevas relaciones o dónde deberían unir los esfuerzos existentes en lugar de crear nuevas intervenciones propias”.
Como muchas comunidades, Waterville experimentó una alarmante variedad de desafíos impulsados por COVID la primavera pasada. “Durante la pandemia, que comenzó bastante rápidamente en marzo, mucha gente perdió sus empleos y el problema de la inseguridad alimentaria se volvió bastante obvio”, dijo Mullin. "Hubo tantas situaciones de emergencia a las que tuvimos que responder como comunidad". El comedor social, que alimentaba a 100 personas al día, cerró repentinamente, al igual que durante un tiempo el programa de sándwiches nocturnos. De repente, los hoteles quedaron vacíos y los restaurantes no tenían clientes. Los edificios escolares, donde almorzaban un número significativo de niños de la ciudad, cerraron mientras la educación pasaba al aprendizaje remoto. Los despidos afectaron duramente a la ciudad.
Antes de la pandemia, Healthy Northern Kennebec había logrado avances considerables contra el hambre crónica, pero de repente no fueron suficientes. En una ciudad cuya población es inferior a 17.000 habitantes, alrededor de 1.000 residentes buscaban comida cada día.
La idea de un liderazgo interno se convirtió en una “base” para lo que siguió, dijo Mullin, incluido el desarrollo de una “mentalidad de que 'Oh, Dios mío, ahora no es sólo un pequeño porcentaje de nuestra población [afectada por la inseguridad alimentaria]'. Tuvieron que surgir nuevas estructuras”.
Las relaciones y asociaciones que la comunidad había desarrollado como parte de SCALE resultaron ser esenciales para crear esas nuevas estructuras. El Centro Juvenil Alfond, por ejemplo, tenía una cocina capaz de preparar 1.000 comidas por día y personal inactivo por el cierre. Colby College también tenía cocinas y personal en desuso. MaineGeneral Medical Center donó comidas. "Era un gran triángulo de personas que se ayudaban entre sí para asegurarse de que todos pudieran obtener alimentos saludables todos los días", dijo Mullin.
Utilizando el concepto de liderazgo desde dentro de “desbloquear el liderazgo de otros, especialmente aquellos con experiencias vividas de inequidad”, los líderes comunitarios buscaron consejo de quienes buscaban comidas sobre cómo mejorar el sistema. Cuando quedó claro que algunas personas estaban nerviosas por las filas de distribución de alimentos debido a la posible exposición al COVID-19 para ellos y sus voluntarios, la coalición trabajó con la Cámara de Comercio para proporcionar certificados de regalo para comidas para llevar. Esto ayudó a mantener el flujo de negocios hacia los restaurantes y al mismo tiempo ayudó a quienes necesitaban comidas.
"La gente probaba ideas constantemente y no lo resolvía todo", recordó Mullin. "Fue una iteración constante y un ajuste constante de posibles soluciones". Como señala la guía Thriving Together , este tipo de experimentación persistente es una parte importante del liderazgo desde dentro: “El concepto de fracasar no sólo acepta que se cometerán errores en cualquier trabajo transformador, sino que los adopta como una parte fundamental del aprendizaje”. O como Mullin se decía a sí misma: “El camino se creará con cada paso”.
La comunidad trabajó junta para resolver otros problemas. Los hoteles vacíos comenzaron a albergar a personas sin hogar y los autobuses escolares entregaron comidas a los estudiantes que ya no almorzaban en la escuela.
“Lo que fue un cambio de sistema fue que no trabajamos en silos, sino en áreas enfocadas”, dijo Mullin. “Durante la pandemia, los sistemas se unieron (el sistema hospitalario, el sistema universitario, el centro juvenil sin fines de lucro) para decir: '¿De qué otra manera podemos abordar esta creciente necesidad?'”
Waterville no es un ejemplo aislado, dijo Marianne McPherson, directora senior de IHI, quien ha escuchado de otras personas contar cómo han lidiado con el COVID-19 utilizando las habilidades que aprendieron mientras participaban en la iniciativa 100 millones de vidas más saludables. “[Estas habilidades] son un conjunto de prácticas que las comunidades desarrollan juntas con el tiempo”, dijo.
Cuando la pandemia finalmente quede atrás, Mullin espera que Waterville conserve estas lecciones y la mentalidad cooperativa que se desarrolló. "Estamos en la misma tormenta aunque estemos en barcos diferentes", dijo. “Creo que eso se mantendrá. Espero que el pensamiento de 'nosotros y ellos' sea menos [prevalente] porque la gente abrió los ojos durante el último año”.
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