Cinco formas en que los líderes de todos los niveles pueden cuidar el bienestar del personal de atención médica
Por qué es importante
Lo siguiente fue una adaptación de los comentarios realizados por Sodzi Sodzi-Tettey, MD, MPH, FISQua, en el Foro IHI África 2021.
Cada día durante la pandemia de COVID-19, los proveedores de atención médica se enfrentan a entornos de alto riesgo que exigen enormes exigencias, especialmente para nuestra salud. Una de las áreas más descuidadas es el costo que nuestro trabajo tiene en nuestra propia salud mental. En ciertas culturas, nuestra tolerancia al sufrimiento es tan alta que las quejas sobre el estrés, la fatiga crónica y la depresión probablemente sean descartadas como desvaríos de una persona perezosa.
Sabiendo esto, ¿cómo reconocemos y gestionamos urgentemente este problema crítico de salud pública?
Como argumentó el Dr. W. Edwards Deming: “Las personas tienen derecho a disfrutar de su trabajo”. Esto significa que el objetivo general de los administradores de nuestros sistemas de atención médica es la alegría en la fuerza laboral de atención médica.
Los proveedores de atención médica no pueden alegrarse cuando sus hospitales se quedan regularmente sin equipo de protección personal (EPP) o cuando no pueden estar seguros de cuándo serán vacunados. En un ejemplo de daño moral , una colega al frente de la gestión de la COVID-19 dijo que a veces sentía que estaba decidiendo quién debía vivir y quién debía morir. Tuvo que elegir entre a quién conectar un ventilador y a quién no, a qué paciente derivar y a qué paciente no “perder” el tiempo remitiendo porque sus posibilidades de supervivencia eran muy escasas. Esta se convirtió en su carga en el apogeo de la segunda ola de la pandemia, cuando los pacientes hacían cola para recibir oxígeno.
¿Eres capaz de reconocer cuando estás estresado? ¿Tiene problemas para dormir, fatiga, evitación o procrastinación? ¿Te parecen demasiado familiares el olvido, el pesimismo, los arrebatos emocionales o el sentimiento de abrumador?
¿Qué sucede cuando el estrés en el lugar de trabajo se vuelve crónico y conduce al agotamiento, dejándolo emocionalmente agotado, con sentimientos negativos sobre su trabajo y una eficacia profesional reducida? Además de los costos personales, todo esto puede resultar en una mayor probabilidad de errores médicos, pacientes menos satisfechos y una mayor rotación.
Como señaló la periodista y autora Jennifer Moss , “el agotamiento es más que un simple problema de los empleados; es un problema organizacional que requiere una solución organizacional”. Estas soluciones organizativas deben abordar necesariamente tres cosas: 1) necesidades básicas, como alimentación, agua y descanso; 2) necesidades psicológicas; y 3) formas de permitir que el personal alcance su máximo potencial en el trabajo.
¿Qué acciones pueden tomar ahora los administradores de atención médica y otros líderes?
- Priorizar nuestro propio cuidado . Debemos cambiar nuestra forma de pensar en torno a ciertas creencias profundamente arraigadas que, en última instancia, nos dañan. Necesitamos alejarnos de los modelos mentales que suponen automáticamente que más dinero y beneficios son la respuesta a todo para una fuerza laboral cansada. Si bien una mayor remuneración es ciertamente importante, no es suficiente. Necesitamos presionar por más significado, mayor propósito, mayor camaradería o solidaridad entre colegas. Debemos ver el vínculo entre todo esto y mejores resultados de salud para los pacientes y sus familias.
A un nivel muy personal, cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de ejercer el autocuidado. Esto significa tomar acciones deliberadas para cuidar nuestro bienestar físico, mental, emocional, espiritual y financiero. Básicamente, cuídate a ti mismo, como lo harías con tu hijo.
El cuidado personal puede significar ir a masajes o tomarse unas vacaciones, un concepto extraño para algunos de nosotros que nos vamos de licencia para desempeñar un papel temporal en otra instalación y utilizar nuestro tiempo libre para trabajar más. El autocuidado también puede significar pasar más tiempo con la familia, someterse a controles médicos exhaustivos, hacer más ejercicio o utilizar los fondos reservados por nuestras organizaciones para el desarrollo profesional. - Manejar proactivamente el miedo y la ansiedad . Las reuniones diarias son una técnica sencilla utilizada durante el proyecto de atención al personal de IHI en Sudáfrica y en hospitales como el Centro Médico Nyaho en Accra, Ghana, donde la dirección y los equipos multidisciplinarios se reúnen brevemente para sacar a relucir los temas más importantes y resolverlos. Esta es una oportunidad para conversaciones honestas y transparentes. Algunas de estas reuniones han impulsado intervenciones como patrones de trabajo flexibles, apoyo con datos para el acceso a Internet, capacitación en nuevas habilidades, suministro rápido de equipos esenciales y apoyo para el cuidado infantil y la vivienda cuando el personal necesita estar en cuarentena.
- Obtener retroalimentación oportuna sobre el bienestar del personal . Esté abierto a estos comentarios y actúe en consecuencia. Para comprender lo que le importa al personal, los gerentes de la provincia del Cabo Occidental en Sudáfrica realizaron una encuesta sobre bienestar emocional. Más importante aún, actuaron según las respuestas proporcionadas por el personal. Una afirmación que más me quedó grabada en la encuesta: “Me preocupa que yo, o mi familia, contraigamos COVID debido a mi trabajo”.
- Garantizar la seguridad psicológica . Proporcionar apoyo para el bienestar y la salud mental con opción de exclusión voluntaria. El Royal Free Hospital de Londres tuvo una alta rotación de personal (47,7 por ciento). Sus datos también mostraron que muchos miembros del personal estaban considerando irse. Los líderes se propusieron reforzar el trabajo en equipo y apoyar al nuevo personal. Desarrollaron, probaron e implementaron ideas de cambio, incluyendo ponerse al día con las matronas (enfermeras superiores) para tomar café, aumentar el número de opciones de turnos (para que el personal no se viera atrapado en turnos estresantes de 12 horas sin un final a la vista), celebrar la empleado del mes, e iniciar un sistema electrónico de solicitud de turnos. Estos cambios redujeron a la mitad las tasas de rotación entre el personal de enfermería.
- Crear oportunidades para que el personal se reconecte con el significado y el propósito . Especialmente en tiempos de crisis, los líderes de atención médica necesitan construir un entorno psicológicamente seguro donde las personas se sientan seguras al hablar sobre los riesgos o discutir abiertamente sus miedos. Estos temores pueden estar relacionados con un número inadecuado de camas de hospital o ventiladores. Podrían ser preocupaciones sobre el EPP o los protocolos sobre el uso de mascarillas. Los líderes pueden lograr mucho si son humildes, curiosos y empáticos. Los líderes deben comunicar al personal que su salud mental y su bienestar son de vital importancia. Está bien ser vulnerable y hablar de sus propias experiencias dentro de la crisis. Los líderes también han encontrado beneficioso crear acceso a apoyo o tratamiento de salud mental para todo el personal y la gerencia.
En esta era de la COVID-19, los médicos se enfrentan a angustia moral. Esto se define como saber qué hacer pero enfrentar limitaciones que hacen que hacerlo sea casi imposible. Para ayudar a los médicos a reconocer estas experiencias y encontrar consuelo al saber que sus pares sienten lo mismo, la Universidad John Hopkins introdujo lo que llaman Rondas de Resiliencia Moral . Dos veces por semana durante una hora, un grupo multidisciplinario de médicos se reúne (principalmente virtualmente) para discutir los desafíos éticos recientes. Estas rondas confidenciales brindan un espacio para reconocer la angustia causada por los desafíos éticos y apoyar el enfoque en la búsqueda de soluciones.
Al replantear y priorizar nuestra atención, documentar el bienestar del personal, gestionar el miedo y la ansiedad en un lugar de trabajo psicológicamente seguro y conectarnos con nuestro propósito principal, podemos cuidarnos mejor a nosotros mismos y a los demás.
Sodzi Sodzi-Tettey, MD, MPH, FISQua, es vicepresidente del Institute for Healthcare Improvement.
Usted también podría estar interesado en: