Coaching de mejora: más que herramientas y métodos

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En mis ocho años como coach de mejora, he aprendido que el cambio a menudo comienza con una serie de conversaciones.

Por ejemplo, una vez estaba entrenando a un equipo que trabajaba en una sala de hospitalización. Cuando observaron sus datos, descubrieron que las personas esperaban mucho tiempo para ser admitidas en su sala. Cuando las personas necesitaban ser admitidas, a menudo no tenían camas disponibles. Y, cuando las personas eran admitidas, su estancia era larga. El equipo estaba frustrado y quería mejorar la situación.

Lo primero que hice fue conversar con algunos de sus líderes. Luego hablé con el psiquiatra consultor, que era el líder clínico de la unidad. También hablé con la matrona moderna, que es enfermera principal de esa sala, y con otro personal. Hablé con las familias de los usuarios de sus servicios. Hablé con todos ellos para conocer sus perspectivas. Quería entender su contexto y ayudarnos a estar en la misma página. Principalmente hice preguntas y escuché.

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Como entrenador que venía desde fuera de su equipo para apoyarlos, hice preguntas para llegar al meollo de lo que estaba pasando. Todos sintieron que estaban decepcionando a sus pacientes y a sus familias. Algunas de las conversaciones se volvieron emotivas. Lo más alentador que escuché fue que todos estaban motivados para resolver los problemas que enfrentaban.

En particular, aprendí durante estas conversaciones que existía una relación tensa entre algunas de las disciplinas. No sentían que pudieran contar el uno con el otro. Cada lado sintió que el otro tomó demasiado tiempo para hacer su trabajo. Cada lado sintió que no podía confiar en el otro.

W. Edwards Deming dijo una vez que “la alegría en el trabajo proviene de la comprensión. . . ¿Quién depende de nosotros? ¿De quién dependemos?” Para este equipo, estaba muy claro que estos problemas les estaban robando la alegría en el trabajo.

Con estos conocimientos en mente, aconsejé al equipo que creara un diagrama de flujo . Usamos algunos rotafolios y notas adhesivas para trazar su sistema actual. También creamos diagramas de carriles de natación . Cada carril de nado era una columna para cada uno de los diferentes actores del sistema. Enfermeras, médicos, terapeutas ocupacionales, trabajadores sociales y otros tenían un carril.

Este ejercicio resultó ser muy poderoso porque les ayudó a ver las interconexiones entre su trabajo. Cada persona vio cómo alguien más depende de ellos y de quién dependen ellos en el sistema. Y pudieron dar un paso atrás y ver las oportunidades de mejora. Como resultado, la ocupación de camas se redujo del 90 por ciento al 58 por ciento y la duración de la estadía se redujo de 70 días a 35 días.

Lecciones aprendidas del coaching de mejora

Algunas personas podrían suponer que ser un coach de mejora implica pasar mucho tiempo hablando con los equipos sobre herramientas y métodos de mejora. Enseñar sobre herramientas y métodos es importante, pero estas son algunas de las cosas que considero más importantes como coach de mejora:

• Concéntrese en construir relaciones y desarrollar seguridad psicológica . Cuando eres un entrenador de mejora, normalmente trabajas con equipos que luchan con problemas complejos que han intentado resolver durante algún tiempo. Cuando entras desde afuera, la gente puede ser muy protectora. Desde el principio, puede resultar útil decir: “Mi función aquí es ayudarle y no juzgarle. Estoy aquí para desarrollar soluciones juntos”. Cuando me reúno con equipos, dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a comprender el meollo del problema en el que intentamos trabajar. Para ello es esencial construir relaciones. En lugar de centrarte en el problema, te centras en la solución. Pero para llegar a la solución, hay que comprender profundamente el contexto. ¿Qué está pasando? ¿Cómo funcionan las cosas? Quizás tengas que hablar sobre algunas cosas de las que la gente no suele hablar.
• Entra sabiendo que no tienes las respuestas . Las respuestas provienen del equipo o individuo al que estás entrenando. Su función es facilitarles la llegada de esas respuestas. Puede compartir sus habilidades técnicas y ayudarlos a hacer preguntas clave, pero ellos tienen las soluciones.
• Obtenga la perspectiva del usuario o paciente del servicio . Le pido a cada equipo que conozco que incorpore a sus pacientes o usuarios de servicios a nuestras conversaciones. Es fundamental conocer su perspectiva sobre el problema que se intenta resolver. Es sorprendente cómo se acelera el progreso para que las personas más afectadas sean parte de la solución.
• Centrarse en las pruebas . Ya sea que nos reunamos durante 10 minutos cada semana o 15 minutos cada quince días, me concentro en las pruebas. ¿Qué estás probando ahora? ¿Qué planeas probar? ¿Qué has aprendido de las pruebas? Hasta que un equipo comienza a probar y aprender, todavía no está resolviendo el problema y aún no está cuestionando sus propias percepciones sobre cuál podría ser la solución.
• Fomentar buenos hábitos . Un recurso al que siempre dirijo a la gente (y que yo mismo utilizo cuando me reúno con equipos) es el artículo de la Health Foundation titulado " Los hábitos de un mejorador ". Es brillante porque ayuda a quien mejora, no sólo a un entrenador, a pensar en las cosas a las que debe prestar atención cuando se trata de mejorar. El hábito de mejora es algo que puedes desarrollar, aprender y entrenar.

Recientemente, me preguntaron cuál es mi momento de mayor orgullo como entrenador de mejora. Fue difícil elegir sólo uno.

La otra semana, por ejemplo, me reuní con un equipo durante unos 30 minutos. Comenzaron con un concepto de lo que están tratando de mejorar. Se sintió muy complejo. Apenas pude entenderlo.

Pero, al hacerles preguntas y sondear con ellos, pudieron pasar de ese concepto inicial a un objetivo, un conjunto de medidas y un conjunto de ideas de cambio. Después de 30 minutos, estaban listos para volver con el resto del equipo con una idea que podían empezar a desarrollar. Estaban asombrados de poder hacer tanto.

Como coach de mejora, he tenido esta experiencia varias veces. Me produce una gran satisfacción ayudar a los equipos a pasar de algo que puede parecer abrumador a algo que es factible. Ser un coach de mejora significa tener muchas oportunidades para generar un impacto en los servicios que todos usamos, que usan nuestros seres queridos, y eso me encanta.

Auzewell Chitewe es Director Asociado de Mejora de la Calidad, East London NHS Foundation Trust y profesorado del Programa de Desarrollo Profesional de Entrenadores de Mejora de IHI .

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