Por qué es importante
La implementación adecuada de estrategias de mejora de la calidad (QI) no sólo puede aumentar la productividad y la eficiencia, sino que también puede mejorar la calidad y la seguridad. Sin embargo, esto requiere un equipo dedicado para llevar a cabo los cambios de manera efectiva.
Para implementar y mantener una estrategia de calidad en el Hospital Regional de Referencia de Kabale en Kabale, Uganda, comenzamos realizando una evaluación de la calidad de vida. Observamos desperdicio de suministros, incluidos medicamentos vencidos y otros artículos, tiempo innecesario dedicado a buscar artículos, casos frecuentes de infecciones adquiridas en el hospital entre miembros del personal e informes de pacientes que esperaron demasiado para recibir servicios.
Después de la evaluación, utilizamos un diagrama de “espina de pescado” y una herramienta matricial para identificar las causas fundamentales de la baja calidad. Estos incluían falta de comprensión e ideas erróneas sobre los procesos de trabajo rutinarios, conocimiento insuficiente sobre la mejora de la calidad (en nuestro caso, el enfoque 5S [Ordenar, Ordenar, Brillar, Estandarizar, Sostener] para mejorar el ambiente de trabajo), mala coordinación y ausencia. de estructura del equipo de mejora para apoyar el trabajo.
Con base en estos hallazgos, diseñamos las siguientes intervenciones clave:
- Realizar capacitaciones en 5S y otros conceptos clave de mejora de la calidad.
- Desarrollar planes de acción de acuerdo a las necesidades identificadas en la evaluación.
- Asigna tareas y roles clave a personas específicas y forma pequeños equipos para llevarlas a cabo.
- Identificar suministros innecesarios que no contribuyeron a la creación de valor y no fueron necesarios para el correcto funcionamiento del proceso y reubicarlos, retirarlos o descartarlos en consecuencia.
- Organice los suministros necesarios según el flujo de trabajo y etiquételos con instrucciones de cuidado, directorios de medicamentos y estándares desarrollados o agregados según sea necesario.
Desafíos para mantener la participación
En 2012, comenzamos este trabajo con el deseo de ser reconocidos como el hospital de referencia regional (RRH) con mejor desempeño del año, comenzando con cinco áreas de exhibición en el hospital utilizando fondos de proyecto del Ministerio de Salud (MS). Los líderes y el personal a menudo se preparaban para revisiones externas del trabajo, pero los esfuerzos desaparecieron cuando terminó el proyecto.
Hay una expresión local, gavumenti etuyambe , que expresa la expectativa de que el gobierno siempre debe intervenir y ayudar. A la gente le resultó difícil darse cuenta de que podían identificar sus propios desafíos y sus respectivas contramedidas. Muchos miembros del personal buscaron ayuda en alguna parte, especialmente en los líderes. Otros esperaban que esta intervención fracasara como lo había hecho un esfuerzo anterior.
Algunos funcionarios se mostraron reacios a permitir el acceso a los suministros por temor a ser avergonzados por un desempeño insatisfactorio o incluso a un litigio o despido.
Compartir propiedad
Involucrar al personal fue clave. Al trabajar con los gerentes de unidad, enfatizamos la importancia de desarrollar un plan de trabajo. Como parte de la planificación hablamos de eficiencia y del concepto de Pareto o regla 80/20. Ésta es la idea de que centrarse en una pequeña cantidad de causas importantes de un problema (20 por ciento) puede ayudarnos a abordar la mayoría de los resultados (80 por ciento).
También compartimos datos entre equipos para promover la competencia positiva. La mayoría del personal quería ser reconocido como responsable de mejorar el medio ambiente. Además, algunos miembros del personal creían que les estaba yendo bien. Sin embargo, después de evaluarse a sí mismos con la lista de verificación estándar, se dieron cuenta de que sus esfuerzos no cumplían con los estándares. Esto los motivó a cambiar. Algunos miembros del personal que inicialmente respondieron negativamente a las 5S finalmente demostraron el mejor desempeño.
Para 2018, se capacitó a más personal en MC. Esto llevó a un cambio de paradigma, pasando de estar impulsado por los fondos y requisitos específicos del proyecto a estar entusiasmado por generar soluciones locales a problemas locales. En ese momento, todas las unidades participaron en diferentes niveles a pesar de la financiación limitada. El nivel de antigüedad de uno no importaba; más bien, lo que importaba era la capacidad, el compromiso y la voluntad de uno para asumir el papel.
Se formaron equipos centrados en la mejora entre el personal de la unidad y de la sala, los mandos intermedios y los jefes de unidad y dirección del hospital. El personal se hizo más responsable de lo que sucedió en el hospital, ya fuera bueno o malo. Creíamos que podíamos generar cambios incluso si los recursos fueran escasos. Continuamos ampliando las capacitaciones internas de QI.
Ver resultados
Los equipos ponen en práctica estos cambios. Por ejemplo, para reducir los tiempos de espera, los planes de acción incluían definir el flujo de pacientes y dibujar diagramas de flujo de pacientes; integrar múltiples servicios en el momento del registro; orientar a los pacientes a su llegada; y asignar personal a los puntos críticos de atención.
Como resultado de estos cambios, las mejoras incluyeron:
- Espacio más brillante y organizado: Teams creó más espacio libre después de eliminar elementos innecesarios. Reorganizaron y etiquetaron los elementos restantes según el flujo de trabajo. Estos cambios también crearon espacio para más iluminación en las salas.
- Esperas más cortas: el tiempo de espera de los pacientes se redujo drásticamente. Por ejemplo, al principio se desconocía el tiempo de espera en los departamentos ambulatorios. Una vez que tuvieron una línea de base, los equipos redujeron los tiempos de espera a tres horas y luego a una hora.
- Prácticas de seguridad mejoradas: para cumplir con un estándar de prevención y control de infecciones para reducir la propagación de infecciones, los equipos separaron la ropa informal de los uniformes de trabajo.
- Mejor bienestar: los comentarios reflejaron una mejor salud mental entre el personal.
- Mejora mensurable en la calidad de la atención: utilizando las herramientas de evaluación estándar del Ministerio de Salud (Evaluación de la calidad de la atención de los establecimientos de salud y evaluación 5S-Mejora continua de la calidad-Gestión de la calidad total), Kabale RRH ha mejorado de una puntuación del 42 por ciento al inicio a más del 98 por ciento durante más de ocho trimestres consecutivos. (El objetivo del Ministerio de Salud es el 80 por ciento).
El intercambio de datos y la creación de propiedad compartida en el trabajo motivaron al personal a dar lo mejor de sí. Los pequeños cambios implementados dentro de las herramientas disponibles generaron resultados positivos mucho mayores. La mejora sostenible es posible con recursos limitados.
Kamugisha Pidson, BScN-MUST, es enfermera en el Hospital Regional de Referencia de Kabale y facilitadora nacional de MC en el Ministerio de Salud de Uganda.
Foto de Natalie Pedigo | desempaquetar
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