Por qué es importante
Mientras el Institute for Healthcare Improvement (IHI) celebra nuestro 30.º aniversario, es un buen momento para aprender de nuestro pasado. En la siguiente entrevista, el presidente emérito y miembro principal de IHI, Don Berwick, comparte historias y puntos de vista sobre la fundación y la historia de IHI que ni siquiera aquellos que han estado involucrados con IHI durante décadas pueden estar familiarizados.
Una persona estuvo en el centro de la fundación del IHI. Y, según Don Berwick, no fue Don Berwick.
Berwick: Los fundadores de IHI eran un grupo de unas siete u ocho personas que se reunieron alrededor de Paul Batalden. En ese momento estaba en Hospital Corporation of America. Todos nosotros compartíamos dos cosas en común. Una fue la frustración. Todos estábamos involucrados en la atención médica. Éramos gerentes, analistas de políticas y médicos. Sabíamos que las cosas podían mejorar y habíamos estado tratando de mejorar la atención que podíamos brindar a las personas. Seguimos topándonos con obstáculos todo el tiempo. La otra cosa que teníamos en común era Paul Batalden. Él era el punto en común. No nos conocíamos, pero todos lo conocíamos. Paul Batalden me inició en este viaje. Él fue quien muy cortésmente dijo: "Hay diferentes maneras de pensar en esto". El me cambio la vida.
Se podría decir que IHI comenzó con un club de lectura.
Paul Batalden sugirió que este grupo comenzara a hablar entre sí y organizó una especie de club de lectura. Leemos algunos libros juntos. Creo que el primer libro podría haber sido el de Peter Senge, La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende . Fue casi una experiencia religiosa. No quiero exagerar eso, pero cada uno de nosotros dijo: “Espera un minuto. Hay una forma diferente de pensar acerca de cómo mejorar las cosas complejas y no tenemos por qué sentirnos frustrados. Podemos estudiar y aprender y tal vez traer algunas de estas cosas a nuestras organizaciones de origen. Juntos podemos aprender a mejorar”.
IHI comenzó como un proyecto de demostración.
Originalmente iniciamos IHI como un proyecto de investigación financiado por la Fundación John A. Hartford. Un maravilloso responsable de proyectos llamado Dick Sharpe nos dio algunos fondos para realizar un pequeño proyecto de demostración. Organicé lo que se conoció como el Proyecto de Demostración Nacional sobre la Mejora de la Calidad en la Atención Médica (NDP, por sus siglas en inglés) con Blan Godfrey, que en ese momento estaba en los Laboratorios Bell en Atlanta. Eso fue en 1986. El esfuerzo del NDP se reunió con este grupo que Batalden había organizado y decidió que deberíamos hacer algo juntos para tratar de generar impulso para la mejora y la atención con base científica. Fue emocionante. Y éramos amigos. Nos apoyamos mutuamente y ese fue el nacimiento de IHI. Y en 1991, hace 30 años, se constituyó una entidad sin ánimo de lucro, el Institute for Healthcare Improvement.
Desde el principio hubo alegría en el trabajo en IHI.
Hubo una increíble sensación de entusiasmo y descubrimiento compartido. Era como si todos tuvieran esta linterna y empezamos a iluminar cosas juntos. Fue muy apasionante intelectualmente aprender juntos. Compartimos un propósito común. Estábamos emocionados de ayudar a las personas más de lo que jamás pensábamos que podíamos hacer. Si querías ayudar, estabas dentro. Había una especie de puerta abierta y una intención compartida a partir de nuestra motivación intrínseca que era realmente fuerte. No conozco una fuente de energía más fuerte que la alegría intrínseca.
Desde el principio, todo el grupo fundador tuvo conciencia de la importancia de la alegría en el trabajo, el orgullo. Lo aprendimos del Dr. Deming, quien dijo: "Todo lo que cualquiera pide es la oportunidad de trabajar con orgullo". Creo que [luchar por disfrutar del trabajo] a menudo se considera poco realista. La gente se queda boquiabierta cuando hablas de ello. Enseñamos alegría a gran parte de la fuerza laboral, pero ese es el secreto. No es un secreto, es el secreto.
Para mejorar la atención médica, aprendimos de otros que hicieron cosas “imposibles”.
Mi año de epifanía fue [alrededor de 1985] cuando tuve la gran suerte de visitar la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA). Literalmente llegaron a la luna, lo que se pensaba era imposible. Entonces me puse en contacto con la NASA y estaban muy dispuestos a ayudarme. Un día después de mi llamada en frío, un hombre llamado Guy Cohen [director de confiabilidad, calidad y seguridad de la NASA] volaba a Boston para enseñarme cómo llegar a la luna. Aprendí de las cadenas hoteleras. Aprendí de las empresas manufactureras. Aprendí de los Laboratorios Bell. Ninguna de [las personas ajenas al sector de la salud con las que me reuní] había pensado en absoluto en la atención de la salud, pero una vez que cruzamos el puente, vimos que estábamos lidiando con muchas de las mismas cosas. La atención sanitaria y otras empresas seguramente no son idénticas, pero sí lo suficientemente similares como para poder aprender de las comparaciones.
Mirando hacia atrás, IHI ha perdido algunas oportunidades importantes.
En los primeros días de IHI, no entendíamos los roles cruciales de los ejecutivos y las juntas directivas. Estaba en la literatura, pero los inconformistas que se unían a nosotros, los pioneros que tomaban nuestros cursos y se unían a los innovadores no estaban generalmente en la suite ejecutiva o en las juntas directivas. Ahora sabemos más claramente que no vamos a cambiar la atención sanitaria sin hacer que la calidad sea estratégica a nivel organizacional. Eso implicaría una conexión más fuerte con las finanzas. En el centro de la teoría de Deming está que calidad y costo no son opuestos. No nos involucramos lo suficiente con los costos. Todavía no lo somos.
El informe Crossing the Quality Chasm incluye la equidad como una de las seis dimensiones, pero IHI no se centró lo suficiente en la equidad en años anteriores. Ahora consideramos que la equidad es fundamental para la calidad. Al principio no era lo suficientemente inteligente como para darme cuenta de lo valioso que sería tener al paciente en la habitación y escuchar la voz del paciente y de su familia. Lo aprendimos en Pursuing Perfection, en gran parte gracias al Cincinnati Children's. [Improvement] es una asociación de coproducción con las personas y comunidades a las que ayudamos.
También hay cosas que IHI acertó desde el principio.
Lo que creo que acertamos desde el principio, y todavía acertamos, es el corazón y el alma. Debido a que hay tanto dinero involucrado en la atención médica, es fácil pensar en la atención como algo transaccional. Pagamos por el desempeño y tenemos pagos basados en el valor y métricas de responsabilidad. Pero nunca obtendrás la excelencia de esa manera. La excelencia viene del corazón. Proviene del significado, del alma. No soy ingenuo. Por supuesto, ocasionalmente hay tirones en la atención médica. Hay personas codiciosas y personas que han perdido el rumbo, pero cuando comenzamos IHI creía profundamente, y sigo creyendo, que está en la naturaleza del ser humano intentar ayudar a los demás. Eso es lo que podemos hacer cuando estamos en el ámbito de la atención médica. Podemos ayudar.
El problema es que los líderes, juntas directivas y políticos con demasiada frecuencia adoptan comportamientos que tratan a las personas como objetos en lugar de invitarlas a ayudar. Creo que cuando despertemos y finalmente trabajemos por invitación en lugar de por orden, trabajemos por relación en lugar de transacción, trabajemos por significado en lugar de incentivo, trabajemos por apoyo en lugar de control, haremos cosas mucho mejores.
Nota del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.
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