Liderar durante la crisis de COVID-19 y otras reflexiones del director ejecutivo saliente de IHI
Por qué es importante
El 30 de junio de 2020 es el último día de Derek Feeley como presidente y director ejecutivo de IHI. Mientras damos la bienvenida al puesto al Dr. Kedar Mate, Feeley comparte algunas reflexiones sobre su época como director ejecutivo de IHI en la siguiente entrevista.
Ha estado en IHI desde 2013 y se ha desempeñado como director ejecutivo desde 2015. ¿Cómo le ha cambiado ser líder en IHI? ¿Cómo has influido en IHI?
La gente solía preguntarme todo el tiempo: "Derek, ¿a qué te dedicas?" [risas]. Con el tiempo, comencé a comprender que no me preguntaban qué había en la descripción de mi trabajo. Me preguntaban qué priorizo como líder.
Mi trabajo en IHI ha sido 1) crear un entorno donde las personas puedan prosperar y 2) hacer que sea más fácil tomar las decisiones correctas. Me pregunto si hago estas cosas todos los días. He aprendido un poco sobre la mejor manera de hacer estas cosas en los últimos 20 años, pero he aprendido más en los últimos cinco años en IHI.
Una de las lecciones más importantes que me ha reforzado estar en IHI es que no todo el mundo tiene automáticamente las mismas oportunidades para prosperar. Es como el gráfico que muestra la diferencia entre igualdad y equidad (ver Figura 1).
Las personas necesitan cosas diferentes para alcanzar su máximo potencial en una organización. No lo apreciaba del todo antes de llegar a IHI.
Al hacer que sea más fácil tomar la decisión correcta, creo que he contribuido a la constancia del propósito del IHI. Mantener a la organización enfocada en la misión y respaldarla con un plan estratégico sólido ha sido crucial. La misión y el propósito sin estrategia ni plan son sólo palabras en una página.
IHI es atraído en todo tipo de direcciones y la gente nos pide que hagamos todo tipo de cosas. Parte de lo que he tratado de inculcar en la organización es la comprensión de que tenemos opciones. La razón por la que tenemos una estrategia es para ayudarnos a tomar esas decisiones. En general, hemos tomado buenas decisiones sobre dónde concentrar nuestras energías, dónde podemos lograr el mayor impacto y cómo podemos ayudar mejor a nuestros socios y clientes a realizar el trabajo que desean hacer.
A veces la gente me pregunta: "¿Es más fácil liderar una organización de 200 personas o una organización más grande?" Esto se debe a que, antes del IHI, dirigía a 142.000 personas [como director ejecutivo del Servicio Nacional de Salud (NHS) en Escocia]. En algunos aspectos es más fácil y en otros es más difícil. Es más fácil porque puedes comunicarte con todos cara a cara. Pero lo que lo hace más difícil es [también] que puedes comunicarte con todos cara a cara [risas].
Me he propuesto tratar de conocer a todos en IHI y que ellos me conozcan a mí. Eso hace que el liderazgo sea más fácil y más difícil porque uno se preocupa mucho más por cada individuo, especialmente por crear un entorno donde las personas puedan prosperar. Como conozco a la gente de IHI, me importa aún más poder hacer eso para cada individuo. A veces es un desafío, pero es importante que a los líderes les importe. No he rehuido eso.
Usted ha dicho que las organizaciones deberían aprender tanto de sus éxitos como de sus fracasos . ¿Qué éxitos de IHI le enseñaron más y qué desafíos le enseñaron más?
Una cosa que he aprendido es que existe una sinergia entre la salud y la atención médica que no estoy seguro de que siempre hayamos optimizado en IHI. Nuestra misión es mejorar la salud y la atención sanitaria en todo el mundo. Hemos dado lo mejor de nosotros cuando juntamos esas dos cosas.
En una de las primeras conferencias magistrales del Foro Nacional IHI que pronuncié , uno de los mensajes que intentábamos transmitir es que siempre deberíamos pensar en la contribución de la atención médica a la salud y en la contribución de la salud a la atención médica. Por ejemplo, ¿cómo podemos centrarnos en la prevención, la movilización social, los determinantes sociales de la salud y lo que Don Berwick llama los determinantes morales de la salud ?
Si analizamos retrospectivamente parte de lo que hemos hecho en nuestro camino hacia la equidad, hemos logrado algunos buenos avances, pero ha habido algunos pasos en falso en el camino cuando no elevamos las voces de las personas de color de una manera que pudiéramos. y debería haberlo hecho. En mi desarrollo inicial como líder en torno a algunos de estos temas, hablaba demasiado para las personas de color y las escuchaba muy poco. Ese fue un ejemplo importante de aprender del fracaso que nos ayudó a progresar.
Otro desafío es que a veces vemos nuestro trabajo de mejora como un ejercicio puramente técnico. Muchas veces olvidamos la parte humana. Si volvemos a W. Edwards Deming y los cuatro dominios de la Teoría del Conocimiento Profundo, generalmente no dedicamos suficiente tiempo al dominio de la psicología. Ha sido importante para nosotros aprender eso. El trabajo dirigido por Kate Hilton y Alex Anderson para desarrollar el Marco de Psicología del Cambio del IHI ayudará a preparar al IHI para el futuro.
Cuando decidió dejar IHI, no podía haber predicho algo como el COVID-19. ¿Qué diría que le ha enseñado la crisis global sobre cómo ser un líder?
Estoy intentando con todas mis fuerzas no sentirme culpable por dejar la organización en este momento. Al mismo tiempo, me voy por motivos no desvinculados del COVID-19. Regresé a Escocia para ayudar a cuidar de mis padres. Tienen un mayor riesgo de contraer COVID-19, por lo que es aún más importante hacer lo que yo he hecho.
He estado hablando con muchos líderes de todo el mundo y ha quedado claro que debemos hacer tres cosas ahora y durante cualquier crisis:
- Sea transparente. No es momento de endulzar la situación. Jim Collins llamaría a esto “ enfrentar los hechos brutales ”. Hay que contarle a la gente cómo es y hacerlo con confianza. Los líderes deben salir y comunicarse con la gente y no quedarse sentados esperando que se les pregunte.
- Sé la voz de la calma . La gente necesita calma en tiempos de incertidumbre. Al ser honesto, abierto y transparente acerca de la realidad de la situación, los líderes deben transmitir la sensación de que confía en que puede manejar esta crisis. Debe enviar el mensaje de que puede ver una ruta desde el estado actual hacia uno mejor. Cuanto más pueda presentar un líder eso de manera tranquila, mesurada y empática, más positivamente será la probabilidad de que la gente responda.
- Estar juntos . Los líderes no deberían liderar una crisis desde un búnker. Deben estar abiertos al aprendizaje y a las experiencias de otras personas. Teniendo en cuenta lo que la COVID-19 ha significado para nosotros en cuanto al distanciamiento físico, tenemos que resistir la tendencia a refugiarnos. Parte del trabajo de liderazgo en la COVID-19, y en cualquier crisis, es preguntar: “¿Cómo puedo obtener apoyo? ¿Cómo puedo hacer esto juntos y no individualmente?” No es momento de heroísmo. Es un momento de humildad y de decir: “Mira, no tengo todas las respuestas. Pero me voy a conectar con esta persona de aquí porque confío en ella. Creo que pueden tener algunas de las respuestas que necesito y yo también los voy a ayudar”.
Para mí, una de las lecciones más duraderas de Good to Great de Jim Collins fue la idea de que los líderes excepcionales planifican su propia sucesión. ¿Qué estás haciendo para asegurarte de dejar a IHI en buenas manos?
La misión del IHI es mejorar la salud y la atención sanitaria en todo el mundo. Siempre he puesto esa misión en primer lugar. Hemos reclutado una junta que cree en la misión. Hemos reclutado personas que creen en la misión. La misión del IHI me sobrevivirá. Francamente, creo que la misión del IHI también sobrevivirá a la de mi sucesor. Esto es justo lo que hacemos. Nuestra creencia en nuestra misión es el pegamento que nos une en IHI.
Lo segundo que he intentado hacer, junto con la organización, es desarrollar un conjunto de objetivos estratégicos que respalden esa misión, que nos ayuden a dirigir nuestras actividades hacia cosas que la gente pueda respaldar, al servicio del impacto, el alcance y la vitalidad.
Siempre quise recrear nuestros valores como organización y tuvimos la oportunidad de hacerlo. Creamos un equipo diverso de personas dentro de la organización para desarrollar esos valores. Siento que ahora son parte de mi tejido como líder, pero yo no creé los valores. Yo era parte del equipo y eso es todo lo que era. Ahora creo que se podría preguntar a cualquiera en el IHI: "¿Cuáles son los valores del IHI como organización?" Las personas pueden decirte fácilmente que son coraje, amor, equidad y confianza .
Estos no son mis valores como director ejecutivo. Son nuestros valores como organización. Son fuertes y poderosos. Mi expectativa total es que todos en IHI continúen actuando con valentía, amor, equidad y confianza mucho después de que yo termine como director ejecutivo.
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