Por qué es importante

Si bien es posible que algunas organizaciones hayan “suspendido” parte de su trabajo de mejora durante la pandemia, el Nemours Children's Hospital, Florida, ha continuado con sus esfuerzos galardonados para mejorar el flujo de pacientes incluso durante un aumento inusual en el volumen de pacientes el verano pasado. Ante el tremendo estrés e incertidumbre causados ​​por el COVID-19, Connie Pantano, gerente de la Oficina de Recursos de Mejora Continua de Nemours, dice: "El trabajo en flujo se ha vuelto más crítico que nunca".

Nemours, que participó anteriormente en el Programa de desarrollo profesional de flujo hospitalario del Institute for Healthcare Improvement (IHI), ha visto su trabajo para mejorar el flujo de pacientes puesto a prueba este año. Pantano dice: "Hemos tenido que tener confianza y confiar en las estructuras que hemos implementado para poder gestionar nuestras operaciones y atender a nuestros pacientes". Según Sophy Rodríguez, directora de flujo de pacientes y excelencia profesional de Nemours, los desafíos que están experimentando les han demostrado que sus sistemas pueden ser resistentes y menos reactivos que en el pasado. "Hemos tenido aumentos repentinos y, sin embargo, hemos tenido menos reuniones de alto censo". Agrega: "Hemos tenido que tomar decisiones difíciles para cancelar los procedimientos electivos, pero saber cómo ser proactivos esta temporada nos ha ayudado a gestionar las nuevas demandas de atención médica que enfrentamos".

En la siguiente entrevista, Pantano y Rodríguez describen cómo trabajar para mejorar el flujo ha unido a su organización de manera que beneficia a sus pacientes jóvenes y sus familias, así como a los médicos que los atienden.

Sobre la historia de su organización trabajando en el flujo

Pantano: Habíamos realizado algunos trabajos para mejorar el flujo de pacientes como organización desde el principio y tuvimos un gran éxito con ello. Tuvimos un gran compromiso, una gran mejora y excelentes resultados. Pero a medida que comenzamos a avanzar hacia los desafíos de las operaciones, continuamos experimentando retrasos en el alta, desafíos de personal y reuniones de alto censo. Empezamos a sentir la crisis del flujo ineficiente en nuestros procesos. Nuestros líderes estaban comprometidos a descubrir cómo seguir mejorando y nos enviaron un equipo para participar en el programa de flujo de IHI.

MÁS INFORMACIÓN: Programa de desarrollo profesional de IHI Hospital Flow

Rodríguez: Estábamos sintiendo la crisis de nuestros volúmenes y nuestras demandas que excedían el lugar donde estábamos operando, pero teníamos camas [disponibles]. Entonces, antes de hablar de expansión, sabíamos que teníamos que pensar en cómo hacer algo diferente o mejor. Tuvimos que reflexionar sobre cómo gestionamos nuestro rendimiento aquí a nivel local.

Sobre el proceso de alta del paciente que ganó un premio de la Asociación de Hospitales de Florida (FHA)

Pantano: El proceso Path to Home por el que recibimos el premio de la FHA fue una de las mejoras de flujo iniciales en las que nos embarcamos como organización. El proyecto Path to Home se centró en los retrasos en el alta. Al analizar los datos recopilados durante varias semanas, nuestros equipos de atención descubrieron que los principales retrasos en el alta se debían a razones controlables. Estos incluyeron esperas para transporte, consultas, pedidos y programación de citas de seguimiento. Un equipo multifuncional de atención completa se reunió para descubrir cómo mantener conversaciones en el momento del ingreso [con los pacientes y las familias] para ayudarnos a prevenir retrasos controlables cuando llegara el momento del alta.

Sobre el poder de los datos

Pantano: Sabíamos que teníamos la información, pero no la estábamos usando de la mejor manera para ayudarnos a tomar decisiones. Hemos aprendido a utilizar los datos de manera proactiva para poder tener un propósito en lugar de reaccionar siempre.

Rodríguez: Cuando regresamos del programa IHI con todas estas nuevas herramientas, hicimos una evaluación de nuestras mejores oportunidades y nuestras mayores luchas. Decidimos centrarnos en igualar la capacidad y la demanda. Tomamos el diagrama de impulsores clave de IHI [que se encuentra en el documento técnico Cómo lograr el flujo de pacientes en todo el hospital ] y revisamos cada viñeta para determinar por dónde empezar. ¿Dónde tenemos mayor control? Hay muchos factores que afectan el rendimiento que están fuera de nuestro control o son barreras externas. Nos concentramos en obtener una utilización basada en datos y revisiones de nuestra demanda para proyectar de manera más eficiente. Desde que completamos el programa IHI, hemos desarrollado un sistema escalonado para revisar nuestra capacidad. Tenemos una estructura de gestión de capacidad que se basa en nuestras reuniones diarias en la cama y conduce a nuestra gestión de capacidad semanal. Probablemente ese haya sido el mayor éxito que hemos tenido. Comenzamos determinando nuestras tendencias de admisiones y altas de tres semanas. ¿Qué estamos viendo? ¿Qué nos muestra el volumen de urgencias? ¿Qué podemos predecir? ¿En qué estación estamos? ¿Qué estamos viendo en la comunidad? Ingresamos todos esos factores para que podamos tener una revisión basada en datos. Luego comenzamos a agregar el componente de dotación de personal a la misma revisión que hacemos todas las semanas. Ahora puedo decirles cuál es mi dotación de personal proyectada el próximo jueves y cómo se compara con mi demanda proyectada según nuestras tendencias y lo que tenemos programado para el quirófano.

Sobre ver el flujo desde la perspectiva del paciente y la familia

Rodríguez: Aprendimos a hablar internamente sobre fallas en el flujo de pacientes versus retrasos en el flujo de pacientes. Hemos estandarizado el lenguaje que utilizamos cuando tenemos problemas. Esto nos permitió alinear nuestro enfoque en el paciente: el paciente correcto, el lugar correcto y el momento correcto con el equipo de atención adecuado.

Pantano: Como siempre me gusta decir, los pacientes y sus familias saben dónde tenemos nuestras brechas y oportunidades. Es crucial asegurarnos de que los escuchamos, entendemos cómo nuestros ajustes los están impactando (ya sea favorable o desfavorablemente) y ponemos su voz en el centro de lo que estamos tratando de hacer.

Sobre la importancia del compromiso del médico y el liderazgo

Pantano: El compromiso de nuestros médicos y enfermeras y las relaciones que se han solidificado mientras hacíamos este trabajo han sido muy importantes. Ha sido fantástico ver a las personas tratar de comprender los procesos de los demás y trabajar juntas de todo corazón por el bien del paciente. A veces se lleva a cabo un evento de mejora en el que se reúnen varios proveedores y enfermeras en una sala y al principio no están seguros de cómo interactuar entre ellos. Al final del evento, es interesante ver la comodidad que se sienten el uno con el otro. Es esa conexión personal que construye con sus colegas y compañeros de equipo la que ayuda a impulsar las mejoras y el éxito.

Rodríguez: El apoyo de nuestro liderazgo ha sido muy importante. Hacer de [mejorar el flujo] una de nuestras principales prioridades y brindarnos el apoyo para hacer lo que necesitamos y los recursos para implementar estos proyectos e iniciativas. También creo que ha sido importante entender que [mejorar el flujo] no se trata de crear un cierto nivel de capacidad construyendo más y gastando más dinero. Se trata de mejorar nuestra eficiencia y comprender que ganaremos la misma cantidad de camas si hacemos las cosas de manera diferente.

Sobre el valor del trabajo en equipo

Rodríguez: Hemos creado un algoritmo de alto censo que incluye a quién [en la organización] notificar cuando alcancemos diferentes niveles. La gente solía querer saber cuándo estábamos abarrotados o casi a plena capacidad. Ahora, la gente dice: "Quiero saberlo antes de [llegar a ese punto] para poder ayudarte a generar ideas y resolver problemas". Ha sido muy gratificante ver a más personas en la mesa durante el último año.

Pantano: Este trabajo siempre ha requerido un alto grado de coordinación, pero ahora se necesita más que nunca. Hay muchos factores adicionales que debemos considerar y barreras externas que afectan nuestro flujo. La presión sobre los recursos comunitarios, las restricciones sobre las interacciones entre pacientes y familiares, y todos los diferentes factores que hemos tenido que adaptar, ajustar y luego reajustar. Nos ha mantenido a todos alerta. Se remonta a las relaciones, las asociaciones y la colaboración que todos hemos desarrollado. Cada vez se reconoce más que el flujo no es un problema de una sola unidad o área. Hemos implementado las estructuras y herramientas adecuadas, pero creo que también es donde nos encontramos como organización desde la perspectiva de COVID. Estamos todos juntos en esto y eso nos ha ayudado a superarlo de una mejor manera.

Nota del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.

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