Por que isso importa
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Em Whole System Quality: A Unified Approach to Building Responsive, Resilient Health Care Systems , o Institute for Healthcare Improvement (IHI) propõe uma abordagem holística para a gestão da qualidade — qualidade do sistema inteiro — que permite que as organizações fechem a lacuna entre a qualidade que os clientes estão recebendo atualmente e a qualidade que eles poderiam estar recebendo. Desenvolver uma abordagem de qualidade do sistema inteiro pode parecer uma tarefa avassaladora. O trecho do white paper abaixo propõe atividades que as organizações de saúde podem implementar para construir uma base para a transição para a qualidade do sistema inteiro.
As organizações que são as mais avançadas no estabelecimento de infraestruturas e processos de qualidade de todo o sistema passaram mais de 10 anos fazendo da qualidade o centro de suas missões e visões e construindo os sistemas e capacidades necessários para isso. As organizações de assistência médica precisam considerar duas dimensões ao avaliar sua abordagem à qualidade de todo o sistema:
- Penetração: Habilidades e atividades de Melhoria da Qualidade (MQ), Controle da Qualidade (CQ) e Planejamento da Qualidade (PQ) existem em toda a organização.
- Coesão: QI, QC e QP trabalham juntos como um sistema coeso em vez de atividades independentes e isoladas. Muitas organizações desenvolvem bolsões de excelência em controle de qualidade, planejamento de qualidade e melhoria de qualidade, mas falham em vincular efetivamente os esforços díspares e, portanto, as atividades de qualidade não penetram na organização.
Abaixo, compartilhamos as experiências da Intermountain Healthcare, Cleveland Clinic, IOV, East London NHS Foundation Trust, Kaiser Permanente e Fairview Health como alguns exemplos dos quais outras organizações de saúde podem aprender enquanto buscam estabelecer a qualidade de todo o sistema.
Organizações como a Intermountain Healthcare e a Cleveland Clinic seguiram uma trajetória particular na construção de seus sistemas de gestão da qualidade. Elas geralmente começam com um foco no trabalho de melhoria finita (por exemplo, um foco em ferramentas e métodos de melhoria, ou projetos de melhoria em uma área clínica ou administrativa específica), então fazem a transição para um foco em gestão e controle de qualidade (por exemplo, a introdução de sistemas de gestão Lean) para sustentar a melhoria, e finalmente integram um foco no planejamento da qualidade e maior foco no cliente uma vez que essa infraestrutura esteja em vigor (neste ponto, o plano de qualidade é acionável em escala). Organizações como a East London NHS Foundation Trust começam sua jornada reduzindo as atividades de garantia de qualidade para criar espaço para atividades direcionadas de planejamento, melhoria e controle de qualidade.
De muitas maneiras, essa trajetória faz sentido. Considerando anos de investimento, ensinar métodos e ferramentas de melhoria da qualidade depende de muitos recursos e abordagens amplamente disponíveis. Estabelecer intervenções de gestão para sustentar a melhoria se mostra desafiador, mas ainda é viável e frequentemente se baseia em sistemas de gestão existentes, como práticas de huddle ou métodos de comunicação semelhantes. Além disso, ferramentas como os huddle boards de gestão Lean podem ser introduzidas usando métodos de melhoria (por exemplo, ciclos PDSA ), então o uso dessas ferramentas segue logicamente a introdução da melhoria da qualidade, e a capacidade de aplicar métodos de melhoria permite que a equipe atue em problemas surgidos no trabalho diário.
Engajar líderes seniores é frequentemente o elemento mais difícil e, portanto, é lógico que o planejamento de qualidade seja frequentemente a última área de foco. No entanto, organizações que não conseguem priorizar o engajamento de líderes seniores no início de sua transição para a qualidade do sistema completo frequentemente acham difícil sustentar ganhos iniciais na construção do próprio sistema. Assim como as práticas de gestão Lean fornecem a "cola" que sustenta a melhoria no nível do microssistema, o engajamento de executivos seniores prova ser o ingrediente eficaz para sustentar o sistema como um todo. Embora reconheçamos a escassez de literatura de alta qualidade estudando gestão Lean e gestão da qualidade total, a maioria das revisões existentes cita o engajamento da liderança como um dos fatores de sucesso mais críticos que informam a viabilidade de tais esforços.
Ao desenvolver e implementar seu modelo de gestão de qualidade, a Kaiser Permanente adotou o Processo de 8 etapas de Kotter para liderar mudanças . De acordo com esse modelo, a abordagem da Kaiser incluiu, entre outras etapas, a construção de um comitê nacional interno de qualidade, a seleção de um conjunto de medidas de qualidade em nível de sistema, o benchmarking de desempenho em relação a exemplares como os vencedores do prêmio Baldrige (planejamento de qualidade), a construção de transparência de dados para medidas selecionadas (planejamento e controle de qualidade) e a criação de uma infraestrutura em toda a organização para impulsionar a qualidade (controle e melhoria de qualidade). Eles usaram, em parte, o contínuo "abismo de qualidade" destacado no início do white paper de qualidade de todo o sistema como parte de sua plataforma para mudança para criar um senso de urgência, além de seus próprios resultados em comparação com os sistemas de saúde de melhor desempenho.
Na Fairview Health e na IOV, as fusões organizacionais criaram uma oportunidade e um senso de urgência para realinhar cada organização em torno de um novo conjunto de valores, formas de trabalho e estrutura organizacional para impulsionar a qualidade sustentada. A Fairview Health usou 10 compromissos organizacionais (por exemplo, "estabelecer e manter padrões") para organizar e informar seu trabalho de transformação da qualidade, conectando todas as intervenções de gestão (por exemplo, introdução de grupos de trabalho em camadas e crescentes) a esses 10 compromissos, o que permitiu ao sistema de saúde comunicar mais amplamente sua visão e construir a base para uma nova forma de trabalho. A IOV no Brasil usou sua fusão como uma oportunidade para disseminar práticas que haviam sido introduzidas incrementalmente e construir um sistema de gestão Lean robusto.
Para saber mais, baixe o white paper gratuito Whole System Quality : A Unified Approach to Building Responsive, Resilient Health Care Systems .
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