Por que isso importa
O East London NHS Foundation Trust (ELFT) pode ter ganhado vários prêmios por seu trabalho de melhoria da qualidade (QI), mas como o diretor de qualidade do ELFT, Dr. Amar Shah, observou durante uma apresentação recente ao Institute for Healthcare Improvement (IHI) Joy in Work Results-Oriented Learning Network (ROLN), eles estão sempre se esforçando para fazer melhor.
A ELFT oferece serviços de saúde mental, saúde comunitária e cuidados primários em Londres, Bedfordshire e Luton, e se tornou uma Parceira Estratégica do IHI em 2015. De acordo com Shah, a ELFT adotou totalmente o uso de ferramentas e métodos de QI para abordar uma série de problemas. Por exemplo, ao longo dos anos, eles fizeram melhorias drásticas na segurança da força de trabalho, erros de medicação, tempos de espera e redução de custos.
Durante os anos em que a ELFT aumentou constantemente o uso de QI em todo o sistema, o feedback da pesquisa indicou que a equipe se sentiu mais satisfeita e motivada. Eles também expressaram otimismo sobre sua capacidade de fazer mudanças positivas. Em um campo conhecido por alto esgotamento e rotatividade, isso pode ser surpreendente para muitos, mas não para Shah. “Quando você adota o QI, está essencialmente dando às pessoas no ponto de atendimento o poder de fazer mudanças no sistema e fornecendo a elas suporte e habilidades para isso”, ele observou. “Não é nenhuma surpresa, então, que as pessoas se sintam mais fortalecidas e capazes de exercer algum controle sobre o sistema em que trabalham.”
No entanto, os líderes da ELFT aprenderam com seu treinamento em QI a sempre procurar oportunidades de melhoria. Quando eles olharam mais profundamente, encontraram variação na satisfação quando os dados foram estratificados por equipe e profissão. Aqueles na gerência, por exemplo, relataram maior engajamento da equipe do que os profissionais de saúde aliados.
Nos trechos a seguir de sua apresentação no ROLN, Shah compartilha insights valiosos dos últimos quatro anos de uso de métodos e ferramentas de QI para lidar com a alegria.
Sobre como a ELFT se baseou em sua experiência QI
Começamos usando nossa abordagem testada e comprovada para melhoria da qualidade. Todo o nosso trabalho de QI é liderado por equipes, e as equipes se concentram no que mais importa para a equipe e os pacientes. Nós os ajudamos a identificar e entender o grande problema de sua equipe antes que eles pensem em como melhorar o sistema. Eles apresentam ideias de mudança, uma teoria de mudança e seu objetivo e medidas. Eles testam ideias e implementam quando sabem o que funciona. Aplicamos a mesma abordagem à alegria que usamos com outros [projetos de QI]. Tem sido útil para nossas equipes perceberem que estão usando métodos e linguagem familiares para lidar com algo que parece um pouco diferente.
Sobre o alinhamento com a estratégia organizacional
Estratégia organizacional ELFT
A experiência da equipe é um dos nossos quatro grandes objetivos estratégicos. Sempre foi importante para nós focar na experiência do nosso pessoal como um facilitador essencial para atingir nossa missão. Um dos grandes desafios é alinhar esse trabalho para que seja entendido como central para nossa abordagem. O programa Enjoying Work que patrocino é apenas uma das várias iniciativas que visam apoiar o bem-estar e a saúde do nosso pessoal.
Sobre como a ELFT começou a trabalhar na alegria
Foi um momento fantástico que o IHI Framework for Improving Joy in Work tenha sido lançado quase ao mesmo tempo em que pensávamos em como abordar alguns dos fatores que contribuem para que as pessoas tenham uma boa experiência no trabalho.
Começamos com um ciclo de 90 dias para nos ajudar a projetar nossa abordagem. Fizemos algumas entrevistas e pesquisas e desenvolvemos algumas teorias para testar. Quando resumimos nosso aprendizado, muito disso foi sobre linguagem. Isso foi importante porque quando trouxemos o white paper sobre alegria no trabalho para nossas equipes, houve uma reação um pouco mista à [frase “alegria no trabalho”.] Depois de revisarmos nossas respostas à pesquisa, acabamos usando o enquadramento de “gostar do trabalho”. Parecia uma maneira ativa de descrever o que estávamos tentando alcançar.
Então, reunimos uma série de pessoas para começar a criar nossa teoria sobre como aumentar a alegria das pessoas no trabalho. Construímos diagramas de afinidade para identificar nossos grandes motivadores primários para representar nossa teoria de mudança. Usamos nossa pesquisa bibliográfica e o white paper para informar as principais coisas nas quais trabalhar. Criamos um diagrama de motivadores de nível macro.
Diagrama de driver da ELFT para aproveitar o trabalho
Sobre como melhorar a alegria em grande escala
Começamos identificando quatro equipes que trabalharam em uma variedade de contextos (internação, comunidade, co-localizados e dispersos) para nossa primeira coorte. Começamos a aprender com eles sobre como aplicaríamos a melhoria da qualidade a este tópico de forma sistemática para testar e medir. Para a segunda coorte, aumentamos para 17 equipes e aplicamos a mesma abordagem. Cada equipe desenvolveu sua própria teoria de mudança e ideias de mudança muito diferentes. No entanto, as equipes testaram conceitos que se conectavam de volta à teoria do IHI sobre os grandes fatores que contribuem para a alegria, como trabalho em equipe e camaradagem; significado e propósito; recompensa e reconhecimento; e gestão participativa.
Aprendemos que você não pode realmente escalar ideias deste trabalho. As ideias são tão locais e contextuais que nem sempre são diretamente aplicáveis a outra equipe. O que você pode escalar é a abordagem, e é isso que fazemos. Estamos agora em nossa quinta coorte de equipes. Atingimos cerca de 50 de nossas 300 equipes nos últimos três anos.
Sobre medir a alegria
Medir a alegria no trabalho é uma das áreas em que muitas equipes e organizações em todo o mundo enfrentam dificuldades. As equipes exageram na medição, criando um fardo, ou lutam para capturar dados regularmente o suficiente para entender e aprender com a variação. Tentamos manter a medição o mais simples possível. Começamos com a medição diária porque era o que as equipes queriam fazer. Mas, com o tempo, a medição diária se torna bastante exaustiva. É preciso haver um equilíbrio feliz entre coletar dados suficientes para entender a variação e concentrar o esforço em fazer mudanças. Então, agora, utilizamos três perguntas semanalmente para todas as equipes que realizam esse trabalho.
Sobre o trabalho árduo de melhorar a alegria
Quando uma de nossas equipes contou sua história de melhoria, eles escolheram o título “Desfrutar do trabalho dá trabalho”. Não queremos desencorajá-los, mas preparamos as pessoas desde o início que [trabalhar na alegria] é um trabalho duro. Nossa primeira coorte não tinha nenhum suporte de desenvolvimento organizacional e treinamento para os líderes dessas equipes. Aprendemos muito rapidamente que — para fazer esse trabalho corretamente — os líderes das equipes precisam ter acesso a um espaço seguro onde possam pensar sobre [o que estão sentindo e vivenciando] e como respondem a isso.
Começando com a segunda coorte, nos unimos aos nossos colegas de desenvolvimento organizacional e garantimos que os líderes tivessem acesso a suporte individual, caso precisassem. Tentamos, tanto quanto possível, ser focados em ativos na maneira como fazemos esse trabalho, mas não podemos ignorar que há coisas difíceis que precisam ser ditas, ouvidas e trabalhadas quando você está falando sobre as "pedras no seu sapato", que às vezes são mais como pedregulhos.
Sobre a importância da participação e apoio da liderança
Aprendemos sobre o papel crítico dos líderes neste trabalho. Pedimos aos nossos patrocinadores de liderança que estejam muito mais próximos deste trabalho do que eles estariam para o trabalho típico de melhoria de qualidade. Nossa equipe executiva participou de nossa segunda coorte junto com outras equipes. Isso demonstrou à organização que havia coisas que queríamos melhorar sobre nossa própria experiência no trabalho e que confiávamos no processo para nos ajudar.
Sobre a importância de compartilhar o aprendizado
Para cada coorte de equipes que realizam esse trabalho, construímos um sistema de aprendizagem para fornecer suporte e permitir o compartilhamento. Dentro disso, passamos bastante tempo ajudando as equipes a contar suas histórias de várias maneiras — por meio da narrativa, da arte ou de um poema, por exemplo. Incentivamos as equipes a parar, refletir, reconhecer o impacto desse trabalho e contar suas histórias para si mesmas e umas para as outras. Apreciar o impacto que esse trabalho pode ter de maneiras simples, mas profundas, ajuda as equipes a permanecerem conectadas ao propósito.
Às vezes, as pessoas ficam impressionadas com a simplicidade das ideias que parecem estar fazendo a diferença, mas muitas vezes não é apenas a ideia em si que levou à melhoria. É também o processo pelo qual a equipe passou que levou a um senso aprimorado de autonomia e conexão com o que importa em seu trabalho. É ouvir uns aos outros sobre o que contribui para um bom dia de trabalho. Para mim, esse processo pode ser tão eficaz em apoiar a alegria quanto as ideias que as equipes escolhem testar e implementar.
Nota do editor: Esta entrevista foi editada por questões de tamanho e clareza.
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