التحسين كنوع من التمكين
Summary
- "من خلال منح الأشخاص الأدوات والأساليب للتفكير بشكل مختلف، واستخدام معارفهم المتخصصة، واستخدام علم التحسين، يمكن للموظفين تحقيق أشياء عظيمة."
بالنسبة لسوزان هانا، المديرة العليا في فريق IHI Institute for Healthcare Improvement في أوروبا، فإن تدريس التحسين أمر مُرضٍ بشكل خاص عندما يكون الفريق متحفزًا للغاية - "يرغب بشدة في إحداث فرق في العمل الذي يقومون به" - لكنه غير متأكد من كيفية القيام بذلك. بالنسبة لسوزان، لا يوجد شيء أكثر مكافأة من مراقبة الفريق "بينما يمرون بلحظات الإلهام" وتعلم كيفية تطبيق أساليب تحسين الجودة (QI) ورؤية الفارق الذي يمكنهم إحداثه.
خلال سنوات عملها كمستشارة تحسين، أتيحت لسوزان، التي تعمل كعضو هيئة تدريس في Improvement Coach Professional Development Program ، الفرصة لمراقبة هذه العملية عدة مرات. وفي مقابلة حديثة، شاركت عدة نصائح لاستخدام تحسين الجودة لتمكين فرق التحسين:
كن واضحًا بشأن ما تريد تحقيقه. قد يبدو هذا أمرًا أساسيًا، لكن الفرق غالبًا ما تكافح في كتابة بيان هدف فعال وتحديد مقاييس النتائج المناسبة. أوضحت سوزان أن الفرق يجب أن تفكر في "مدى جودة ما تريد تحقيقه وفي أي إطار زمني تريد تحقيق هذا التحسن، ولكن يجب أيضًا أن يكون قابلاً للقياس". إذا لم تتمكن من تحديد ما تحاول تحقيقه من خلال مقياس النتائج، فقد لا يكون لديك بيان الهدف الصحيح. وتابعت سوزان: "ما لم نعرف النتيجة النهائية لطموحنا وأين نحاول الذهاب، فسيكون من الصعب معرفة ما إذا كنا نتحرك في الاتجاه الصحيح. بدون معرفة هذه الأشياء، لا يمكننا حقًا العمل على تحسين التدخلات وخطوات العملية الخاصة بنا".
إعادة التفكير في البيانات والقياس. غالبًا ما اعتاد العاملون في مجال الرعاية الصحية على القياس لضمان الجودة أو الامتثال، وهم لا يعرفون بالضرورة كيفية استخدام القياس لتحسين الأداء. تساعد سوزان الفرق على إعادة التفكير في الغرض من المعلومات التي تجمعها. تسأل الفرق: "كيف تفهم الفجوة التي تواجهها وكيف تحللها وتستخدمها لدفع عملية التحسين؟" يمكن أن تساعد الإجابة على هذه الأسئلة الفريق على استخدام بياناته لتحديد الفجوات والمساعدة في تركيز عمل التحسين.
تذكر أن تستخدم تدابير الموازنة. توفر تدابير الموازنة وسيلة لتقييم التأثيرات الأوسع للمشروع من خلال السؤال عما إذا كان التحسن في جزء واحد من النظام يسبب مشاكل جديدة في أجزاء أخرى من النظام. وأشارت سوزان إلى أن تدابير الموازنة "غالبًا ما يُنظر إليها على أنها مقياس إضافي"، ولا يتم تحديد أولوياتها. وقالت: "ما لم ننظر إلى العواقب غير المقصودة للعمل الذي نقوم به، فلن نعرف أبدًا ما إذا كان له تأثير على النظام الأوسع".
لا تفكر كثيرًا في جمع البيانات في وقت مبكر. عندما بدأت سوزان في التعرف على كيفية تطبيق أساليب التحسين، قالت: "لم أكن أدرك أهمية جمع بيانات العملية منذ البداية". وبالتالي، تشجع الفرق دائمًا على البدء في جمع البيانات من أول PDSA. وحثتهم على عدم قضاء الكثير من الوقت في التفكير في الأمر. "ضع خطة تتضمن بعض التدابير التي ستكون جيدة بما يكفي لبدء العمل. بمجرد البدء، ستكتسب المعرفة بسرعة وتصبح أكثر فعالية في الطريقة التي تؤدي بها هذا العمل".
من يملك الإذن بإجراء التغيير؟
وأشارت سوزان إلى تناقض صارخ لاحظته. ففي بعض الأحيان يعتقد الموظفون أنهم بحاجة إلى إذن لإجراء تغييرات، في حين يأمل القادة غالبًا أن يتخذ الموظفون زمام المبادرة. وعلقت سوزان قائلة: "لذا، فإن تصور القادة هو أن الموظفين يعرفون أن لديهم إذنًا، وأن الموظفين قلقون بشأن إجراء التغييرات لأنهم غير متأكدين من أنها ستلقى استحسانًا من قِبَل كبار القادة".
وفي نهاية المطاف، ترى سوزان أن مهارات التحسين والمعرفة تشكلان مصدراً للتمكين. فمن خلال تزويد الناس بالأدوات والأساليب "للتفكير بشكل مختلف، واستخدام معارفهم المتخصصة، واستخدام علم التحسين"، كما تقول، "يمكن للموظفين تحقيق أشياء عظيمة".
صرحت سوزان أن معرفة تحسين الجودة "تمنح الفرق الثقة عندما تدرك أن لديها أدوات وطرق لمساعدتها على تطبيق الدقة على التغييرات التي تقوم بها". كما تساعدهم على اتخاذ قرارات مستنيرة. كما تساعد قادتهم على الثقة بهم حتى يتمكنوا من الاستمرار في "القيام بما يعرفون أنه سيحدث فرقًا".
تصوير تشوتيبون باتاناتينون | أونسبلاش
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: