Summary
- Mesmo profissionais qualificados em melhoria de qualidade podem ter dificuldade em criar ou manter segurança psicológica.
Vários anos atrás, entrei para um grupo virtual de consultores de melhoria de qualidade trabalhando em uma grande iniciativa regional de melhoria. Fiquei animado para participar por causa do compromisso declarado do grupo em criar alegria no trabalho por meio da segurança psicológica.
A presença de segurança psicológica significa que as pessoas se sentem livres para expressar preocupações, novas ideias, desacordos e sentimentos negativos. Isso significa que as pessoas podem confiar que o que elas dizem será ouvido e totalmente explorado, em vez de desconsiderado ou ignorado. As equipes das quais mais gostei de fazer parte foram psicologicamente seguras. A energia, a criatividade e a colaboração que se desenvolvem nessas equipes são contagiantes.
No entanto, desde meu primeiro encontro com esse grupo de consultores de qualidade, percebi que algo estava fora do lugar. Dois dos participantes tendiam a dominar a reunião, enquanto vários estavam quase completamente em silêncio. Isso me deixou desconfortável, mas, como um novo membro da equipe, não me senti bem falando.
Em poucos meses, a iniciativa estava envolvida em conflitos envolvendo vários grupos de participantes, além dos consultores de qualidade. As pessoas estavam descontentes com a direção do grupo. Aqueles que inicialmente ficaram em silêncio agora estavam falando e expressando sua frustração e insatisfação. O que experimentei durante aquela primeira reunião de consultores — participação desequilibrada — acabou sendo um sinal de um problema mais disseminado.
Ironicamente, todos os participantes da iniciativa se comprometeram com diretrizes para comunicação que apoiavam explicitamente a segurança psicológica. Muitos até passaram por treinamentos de habilidades de comunicação.
Então — apesar das habilidades e do comprometimento — o que aconteceu?
Tenho 30 anos de experiência ajudando pessoas a desenvolver habilidades de comunicação. Por que não falei sobre o que observei?
A resposta é que todos nós éramos simplesmente humanos. No início da nossa evolução, nossos cérebros foram programados para reações de luta ou fuga em resposta ao estresse. Hoje, a neurociência mostrou que até mesmo estresses menores podem ativar esses mesmos caminhos, levando a uma tendência a ver situações novas ou difíceis como inseguras, muitas vezes fora da nossa consciência. Por sua vez, isso leva à retirada para o silêncio — como um tipo de reação de "fuga" — ou a empurrar nossas ideias para os outros — como uma forma de reação de "luta". Todas as nossas habilidades e experiências não nos protegem dos riscos de cair em tais comportamentos.
Os pequenos estresses que podem levar a isso são partes cotidianas e generalizadas do ambiente de assistência médica, como nosso ritmo acelerado de trabalho e a alta pressão para executar. Combinados com nossos cérebros de sobrevivência, esses estresses onipresentes tornam a segurança psicológica frágil.
Há também indícios de que, na área da saúde, não somos suficientemente ativos em garantir a segurança psicológica seguindo normas. Em uma pesquisa que fiz no Forum Nacional do IHI há alguns anos, 80% dos 345 participantes declararam que suas organizações tinham normas de comunicação que encorajavam a fala e a escuta ativa. Menos de 30%, no entanto, indicaram que essas normas eram aplicadas ativamente quando necessário.
Então, se a segurança psicológica é frágil, o que podemos fazer sobre isso? Cinco ações ajudarão a fortalecê-la em sua equipe:
- Torne os elementos de segurança psicológica partes explícitas das normas da equipe, por exemplo, convide todos a participar e a expor preocupações, discordâncias e sentimentos negativos.
- Crie conscientização da equipe sobre a fragilidade da segurança psicológica. Fale sobre o desafio de sustentá-la. Reconheça que pessoas bem-intencionadas podem não seguir as normas da equipe o tempo todo.
- Peça regularmente feedback sobre o quão confortáveis as pessoas se sentem ao falar. Use o feedback para ajudar todos a estarem no seu melhor, não para punição.
- Aprenda sobre suas próprias reações de luta ou fuga ao estresse refletindo sobre seu comportamento a cada semana. Observe quando você se retrai ou fica argumentativo. Ver e aceitar regularmente tais reações como normais em você aumentará a empatia e a compaixão pelos outros.
- Seja o primeiro a ser vulnerável e reconheça abertamente quando não estiver seguindo uma norma. Líderes com autoridade posicional podem ter um impacto especialmente poderoso ao reconhecer seus próprios erros.
O conflito em evolução na iniciativa regional me fez perceber que eu tinha sido sequestrado pelo meu cérebro de sobrevivência e precisava ficar mais ativo em dar feedback. Outros também tomaram a mesma decisão por conta própria e, em poucas semanas, as coisas estavam de volta aos trilhos. A experiência foi um lembrete humilhante de que nenhum de nós pode estar no nosso melhor o tempo todo. Devemos nos lembrar de nossas tendências muito humanas de reagir ao estresse de maneiras que impedem a comunicação. Ao fazer isso, podemos ajudar uns aos outros a estabelecer e manter o tipo de segurança psicológica que é essencial para a alegria no trabalho.
Neil J. Baker, MD, é professor do IHI e diretor da Neil Baker Consulting and Coaching, LLC.
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