تصوير تشارلز تايلر | Unsplash
لماذا هذا مهم؟
في الوقت الذي نسمع فيه غالبًا أن الإرهاق يتزايد في القوى العاملة في مجال الرعاية الصحية العالمية، هناك حالات جديرة بالملاحظة تثبت أن هذا ليس أمرًا لا مفر منه. على سبيل المثال، في العام الماضي، شارك 38 فريقًا من 15 منظمة في جميع أنحاء إنجلترا في تعاون تحسين لمدة عام حول موضوع الاستمتاع بالعمل . كانت أنواعًا مختلفة من المنظمات في مراحل مختلفة من رحلة الجودة الخاصة بهم، لكن البيانات أشارت إلى أنه بعد عام، قللوا من نسبة الأشخاص الذين يعانون من الإرهاق، وزادوا من سعادة الناس في العمل، وزادوا من النسبة المئوية لمن يوصون بفريقهم كمكان للعمل.
كيف يمكننا أن نتعلم من أولئك الذين يتحدون الصعاب ويزيدون من فرحة ورفاهية القوى العاملة في مجال الرعاية الصحية؟ أولاً، يجب على قادة الرعاية الصحية أن يجعلوا من العاملين في قوى العمل لدينا أحد أهم أولوياتنا. إذا لم يكن لدينا الموظفون الذين نحتاجهم ولم يحظوا بأفضل الظروف الممكنة للعمل، فمن غير المرجح أن يحصل مرضانا على أفضل رعاية ممكنة. يجب أن نجد طريقة للتأكد من أننا نعتني بأفرادنا، ونحافظ عليهم، ونساعدهم على النجاح في مكان العمل.
لا يهم ما إذا كنا نسمي ذلك فرحة أو خلق الظروف التي تمكن الناس من القيام بما يأتون إلى العمل من أجله. أيا كانت اللغة التي نستخدمها، فإن الرسالة الأساسية هي أن القادة يجب أن يساعدوا الناس على إدارة عملهم بشكل أفضل، وبناء علاقات قوية مع الآخرين، وبذل قصارى جهدهم من أجل مرضاهم.
في East London NHS Foundation Trust (ELFT)، بدأنا هذا العمل في عام 2017 عندما نشر Institute for Healthcare Improvement (IHI) IHI Framework for Improving Joy in Work . كنا فضوليين بشأن كيفية تطبيق علم التحسين المنهجي على هذا الموضوع. بدأنا بخمسة فرق من مجموعة من الإعدادات السريرية والإعدادات غير السريرية المختلفة، وبمرور الوقت قمنا بتوسيع نطاق ذلك. لقد قمنا الآن بدمج مجموعة كاملة من الفرق من كل جانب من جوانب الرعاية السريرية التي نقدمها، بما في ذلك الفرق الداخلية إلى الفرق المجتمعية، والفرق المشتركة، والفرق المتفرقة، ولكن أيضًا فرق الشركات، بما في ذلك فريقنا التنفيذي.
لقد قمنا الآن بدعم أكثر من 80 فريقًا لتطبيق أسلوب التحسين المنهجي بهدف تحسين السعادة والرفاهية. وفيما يلي بعض الدروس التي تعلمناها على طول الطريق:
- تذكر أن القيادة النشطة والفضولية مهمة . في جميع أعمال التحسين، يكون دور القادة بالغ الأهمية. عندما نطلب من الفرق تحسين النظام، نريد منهم التجربة وأن يكونوا على استعداد للفشل والتعلم من تجربة أشياء جديدة. تلعب القيادة دورًا مهمًا في خلق الأمان النفسي الذي يمكن للفرق من خلاله القيام بذلك. سواء كانت الفرق تعمل على سلامة المرضى أو التدفق أو الفرح، فإن دور القائد الكبير كراعٍ نشط وفضولي هو الانتباه عن كثب والمساعدة عندما تتعثر الفرق وتدعم العمل.
- مساعدة الفرق على التوصل إلى حلولها الخاصة. بصفتنا قادة، أصبحنا ماهرين في حل المشكلات. في الواقع، غالبًا ما ارتقىنا في الرتب من خلال كوننا جيدين في إدارة المشكلات. ومع ذلك، فإن ما أنصح القادة بفعله هو التخلي عن مسؤولية حل المشكلات، وتمكين فريقهم من فهم النظام الذي يعملون فيه، وتشجيعهم على التوصل إلى حلولهم الخاصة. يجب على القادة مساعدة الفريق في ربط عملهم بالأولويات الاستراتيجية لمؤسستهم، ولكن أيضًا منحهم الإذن لتجربة أشياء جديدة.
- التركيز على التدخلات على مستوى الفريق . أرى العديد من المنظمات تقدم تدخلات كبيرة ولامعة على مستوى المنظمة بأكملها وغالبًا ما لا تنجح لأن الرفاهية والخبرة في العمل والمشاركة مرتبطة إلى حد كبير بالأشخاص الذين نتفاعل معهم يوميًا. بالإضافة إلى مرضاي، فإن هذا يعني زملائي والنظام الذي أقدم الرعاية من خلاله. ينشأ أفضل نهج لتعزيز رفاهية الفريق وخبرته في العمل عندما يأتي كل فريق بأفكاره الخاصة التي تختلف عن تجربته وسياقه. قد تفاجأ بالنتائج.
- إشراك المرضى في العمل . نطلب من جميع فرقنا التأكد من إشراك مرضاهم في أعمال التحسين هذه. يمكن لمرضانا معرفة ما إذا كان يومنا جيدًا أو سيئًا. أحد الأسباب التي تجعل من إشراكهم كجزء من هذا العمل أمرًا قويًا هو مساعدتنا على فهم تأثير تجربتنا في العمل ومساعدتنا في التفكير في الأشياء التي يمكننا القيام بها بشكل مختلف.
- افهم أن معظم أفكار التغيير الجيدة لا تكلف أي أموال . بمجرد أن تبدأ في النظر إلى النظام والطريقة التي تؤدي بها عملك، ستلاحظ أشياء صغيرة يمكنك القيام بها والتي تتجمع معًا لإحداث تأثير كبير. تراوحت هذه الأفكار من إعادة هيكلة الاجتماعات لجعلها أكثر كفاءة وفعالية، إلى التفكير في طرق لإعادة الرفقة بعد سنوات من اضطراب كوفيد. توقف الناس عن الأنشطة والمراجعة والنماذج التي لم يعد عليهم إكمالها لقضاء المزيد من الوقت فيما يهم حقًا. كانت فكرة أحد الفرق لإظهار المزيد من التقدير لبعضهم البعض هي نشر ما أسموه "القيل والقال الإيجابي". بدأوا في قول أشياء إيجابية عن شخص آخر في أذن شخص آخر وسمحوا لذلك بالانتشار في جميع أنحاء الفريق.
- حافظ على بساطة القياس . يوجد الآن العديد من الأماكن حول العالم التي تقوم بهذا العمل والتي توصلت إلى طرقها الخاصة لقياس السعادة والرفاهية. لا توجد طريقة مثالية واحدة. في التحسين، لا توجد بيانات مثالية. نحتاج فقط إلى بيانات "جيدة بما يكفي" للتعلم. لذا، حافظ على بساطة القياس ، واستخدم ما هو موجود بالفعل. هناك الكثير من الأمثلة. يجب أن ينصب التركيز على الفرق التي تمتلك هذا، وتبدأ في اختبار التغييرات، ولديها ما يكفي من البيانات لمعرفة ما إذا كانت التغييرات تحدث فرقًا.
من المهم أن يتذكر القادة أن السعادة هي نتيجة ثانوية لاستخدام تحسين الجودة. إن استخدام تحسين الجودة لمعالجة قضية معقدة وذات مغزى يمنح الفريق الاستقلالية والسيطرة. عندما تبدأ في تطبيق التحسين على شيء مهم، تشعر بمزيد من الارتباط بالمعنى والغرض.
ولكن في بداية هذا العمل، من الشائع أن يشعر الناس بالعجز، والعجز، وحتى بشيء من الشك. وقد لا يقتنعون بكل هذا الحديث عن الفرح والرفاهية، لأنه قد يبدو بعيداً كل البعد عن تجربتهم الحالية.
ثم يبدأون في فهم ما يهمهم كفريق. ويبدأون في تطوير واختبار الأفكار التي تهدف إلى الاتصال بشكل أعمق بمعناها الحقيقي وهدفها. وفي اللحظة التي يبدأ فيها الفريق في تجربة شيء ما، يبدأ في الشعور بالقدرة على التصرف التي ربما فقدها أو ربما لم يعرفوا أبدًا أنه يمكنهم الحصول عليها. ثم يبدأون في سماع قصص التأثير الذي يحدثه هذا العمل على أعضاء فريقهم أو مرضاهم. بالنسبة لي، هذا هو الجزء الأكثر مكافأة في القيام بهذا العمل.
الدكتور عمار شاه هو استشاري الطب النفسي الشرعي ورئيس قسم الجودة في مؤسسة شرق لندن للخدمات الصحية الوطنية.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: