لماذا هذا مهم؟
ما الذي قد يدفعك إلى حضور اجتماع تطوعي لا يحضره إلا عدد قليل من المرضى كل صباح في الساعة 8:15 صباحًا لمدة أربع سنوات؟ بالنسبة للعاملين في مستشفى جامعة هيرميرز في إيست كيلبرايد باسكتلندا، فإن السبب وراء ذلك هو اجتماع سلامة المرضى الذي يطلقون عليه اسم "البصل". جلست هيلين ماكي، رئيسة الخدمات الطبية، وسوزان فريل، رئيسة خدمات التمريض في هيرميرز، مع IHI للحديث عن كيفية مساعدة اجتماعهم الذي يحمل الاسم غير المعتاد في تحسين تدفق المرضى والحد من الوفيات.
في مستشفى هيرميرز
هيلين ماكي (HM): Hairmyres l هو مستشفى عام يضم حوالي 500 سرير للمرضى الداخليين ويقع في اسكتلندا، جنوب غلاسكو مباشرة.
حول هيكل التجمع الأمني المسمى "البصل"
HM: تتكون اجتماعاتنا الصباحية من ثلاثة مكونات - اجتماع السرير، واجتماع التدفق، وThe Onion، وهو الجزء المتعلق بالسلامة. تُعقد الاجتماعات الثلاثة في وقت واحد. وتنتهي جميعها في غضون 20 دقيقة إلى نصف ساعة. لقد قمنا بتحسين العملية على مر السنين. يتم الآن جمع الكثير من المقاييس والبيانات مسبقًا. أثناء The Onion، نركز على سؤالين - "هل واجهت أي مشكلات تتعلق بسلامة المرضى الليلة الماضية أو في آخر 24 ساعة؟" و"ما الذي يمكننا فعله اليوم لجعل مرضانا آمنين؟"
سوزان فريل (سان فرانسيسكو): يدرك الجميع أنه يمكنهم التعبير عن آرائهم. ويدرك فريق الإدارة أن هذا ليس منتدى لإلقاء المحاضرات أو الانتقاد. ونحن صارمون في عدم السماح لأشخاص لديهم أجندات باستغلاله.
HM: نعقد اجتماعات يومية من الساعة 8:15 صباحًا فصاعدًا. ويشمل ذلك عطلات نهاية الأسبوع. من الواضح أنه لا يتوفر عدد كبير من الأشخاص في ذلك الوقت، لكن الاجتماعات لا تزال مستمرة. [خلال الأسبوع]، لدينا تمثيل من جميع مناطق العيادات، بما في ذلك الأجنحة وأقسام الأشعة وأقسام العيادات الخارجية. غالبًا ما نحصل على تمثيل من فرق التمريض المجتمعية وطواقم سيارات الإسعاف أيضًا. ربما يكون هناك حوالي 20 إلى 40 شخصًا.
حول كيفية إدارة التجمعات
HM: يقود الاجتماع الطبيب الأقدم أو الممرضة الأقدم. كان من المهم للغاية بالنسبة لنا أن نقود الاجتماع بصوت طبي وليس مدير المستشفى لأن قيادتنا الطبية تضع كل مشكلة أو قضية في إطار قضية تتعلق بسلامة المرضى أو سلامة الموظفين.
SF: نستخدم ورق الرسم البياني. يتم تسجيل أي مشكلة يتم طرحها ويوضع اسم [قائد سريري كبير] أمامها. أو ربما يكون ممرضًا أو شخصًا ما في جناح آخر. سيقول شخص ما، "أوه، أنا بحاجة إلى كرسي استرخاء لعلاج السمنة"، وسيقول شخص ما في الغرفة، "لدي واحد. سأحضره إليك"، ويتم وضع اسمه.
HM: أول ما نقوم به كل صباح هو تقديم الملاحظات. إذا ظهرت مشكلة في اجتماع الأمس، نخبر كيف حللناها. إذا أصلحنا الثلاجة أو حلنا مشكلة نقص الأدوية، على سبيل المثال. إذا لم نتمكن من حل مشكلة، نشرح السبب، ونقرر كيف سنتعامل معها.
حول كيفية بدء وتطور اجتماعات السلامة
HM: تم الترويج لعقد اجتماعات يومية في اسكتلندا كجزء من العمل الذي تقوده الحكومة الاسكتلندية بشأن تدفق المرضى وتحسين النظام بأكمله.
SF: قبل عام 2014، حاولنا عقد اجتماعات للسلامة. صوت الموظفون بأقدامهم ولم يحضروا. كنا نراجع قائمة مراجعة. لم ير الموظفون قيمة في ذلك.
HM: لقد أصبحنا مهتمين بشكل خاص بـ The Onion بعد أن استمع أحد زملائنا في مجال سلامة المرضى الاسكتلنديين إلى سامانثا جونز [الرئيسة التنفيذية لمستشفى ويست هيرتفوردشاير، هيئة الخدمات الصحية الوطنية في إنجلترا] في مؤتمر IHI . كانت [منظمتها] مهتمة بجودة الرعاية وكانت تبحث عن طريقة لمعالجة هذا الأمر. لقد قدموا اجتماعًا يوميًا "من مجلس الإدارة إلى الإدارة" [على مستوى المنظمة] أطلقوا عليه اسم The Onion. لماذا البصل؟ لأنه يتطلب "تقشير طبقات" قضايا السلامة يومًا بعد يوم.
SF: استغرق الأمر بعض الوقت حتى وثق الموظفون في الأمر. كنا ندخل الغرفة ونسأل، "هل هناك أي مشاكل تتعلق بالسلامة؟" وكان الجو هادئًا. كنا نشرح مرارًا وتكرارًا ما هو الهدف، ثم نغادر الغرفة وكان الموظفون يوقفوننا في الممر ويقولون، "أوه، أردت فقط أن أخبرك ..." وكانوا يصفون بعض مشكلات السلامة الرئيسية. لذلك، كنا نقول بلطف، " هذا ما يجب أن تشاركه أثناء التجمع".
HM: كنا نعلم أننا نواجه مشاكل تتعلق بالتدفق. كنا نعلم أننا نواجه مشاكل تتعلق بالسلامة. كنا نعلم أننا نريد إحداث تغيير. اعتقدنا أن The Onion كانت فكرة قوية لأن صورة القائد الكبير الذي يقف في غرفة بها هذا النوع من التسلسل الهرمي الأفقي - والذي يمكن الوصول إليه ورؤيته على الفور - كانت ذات صدى حقيقي في نفوسنا.
عن سبب استمرار مسلسل The Onion
HM: لقد بدأنا هذا المشروع في عام 2014. وقد نجح المشروع بفضل اتساق الملكية والقيادة والرسالة. كما دعم موظفونا هذا المشروع. فقد رأوا أننا نحقق تقدمًا، وعزز ذلك الشعور بروح الفريق. وأدرك الجميع أنه بغض النظر عن مكانهم في المنظمة، فإنهم يلعبون دورًا في رحلة المريض. لقد أدركت أنه إذا كنت في جناح في منطقة نائية، فإن إيصال مرضاك إلى منازلهم قبل وقت الغداء يعني أن المرضى في قسم الطوارئ سيتمكنون من التعامل مع النظام بشكل أفضل.
SF: الآن أصبح الموقع بأكمله على علم بما يحدث في مقدمة المستشفى. كما تدرك الممرضات أن المريض يجب أن يخرج من المستشفى بأمان في أقرب وقت ممكن للمساعدة في الحفاظ على سلامة جميع المرضى.
HM: أعتقد أن هذا الأمر استمر أيضًا لأننا كنا نستجيب للموظفين. في البداية، قمنا بمعالجة مسألة السلامة أولاً، ولكن في كثير من الأحيان كان ما يتبادر إلى الذهن هو مقاييس الأسرة ومقاييس الموظفين. لذا، لدينا الآن هذه المعلومات التي تم جمعها وتعبئتها مسبقًا. وهذا يعني أنه يمكننا التخلص من الأرقام والانتقال إلى قضايا السلامة الأكثر نوعية.
HM: لقد قمنا أيضًا بإنشاء نشرة إخبارية يومية عبر البريد الإلكتروني لجميع الموظفين. وقال الناس إن ذلك ساعدهم على الشعور بمزيد من الارتباط بالمستشفى وبمزيد من المعلومات أكثر من أي وقت مضى. تقوم السكرتيرة بطباعة النشرة من ورقة الرسم البياني التي استخدمناها أثناء الاجتماع. يستغرق الأمر من 10 إلى 20 دقيقة. إنها مجرد نقاط موجزة.
SF: إنه دائمًا موجود في صفحة واحدة. إنه يحتوي على القضايا الأمنية الجديدة في الأعلى. إنه يوضح من هم المتواجدون في الموقع ولديهم أرقام هواتف رئيسية. كما أنه يصل إلى فريق الإدارة العليا على مستوى مجلس الإدارة. في بعض الأحيان، تتلقى مكالمة هاتفية أو رسالة بريد إلكتروني منهم، لذلك نعلم أنهم يقرؤونها. يقرأها الأشخاص على جميع المستويات.
حول نتائج اجتماعاتهم الأمنية
HM: لم يكن البصل هو كل ما فعلناه. لقد قمنا بعمل ضخم لتحسين النظام بأكمله. لكنني أعتقد أن البصل هو الذي خلق قلب مستشفانا. منذ أن بدأنا في عام 2014، لدينا مقاييس تُظهر أن تدفقنا تحسن، كما حدث مع معدلات الوفيات القياسية في مستشفانا والتي حققت وتجاوزت الأهداف المحددة لاسكتلندا. كنا أحد مجالس الصحة القليلة التي حققت هدفنا والوحيدة التي فعلت ذلك في جميع مستشفياتنا الحادة.
SF: المفاجآت أقل. لا نسمع عن أي شيء بعد يومين أو أسبوعين. على سبيل المثال، لم تكن مشاكل تكنولوجيا المعلومات تصل إلى مستوانا إلا بعد أن كان الموظفون يشعرون بالإحباط لأسابيع. بعد أن استمررنا في سماع مشاكل تكنولوجيا المعلومات، التقيت بقسم تكنولوجيا المعلومات. قالوا، "لماذا لا ننضم إلى التجمع مرة واحدة في الأسبوع؟" لذا، في أيام الأربعاء، يكون لدينا ممثل تكنولوجيا المعلومات في الغرفة. إذا كانت هناك أي مشكلات، يمكن للموظفين طرحها بشكل مباشر.
ح. م.: لقد شهدنا أيضًا شعورًا أفضل بالمشاركة. هناك شعور ملموس بأن الثقافة قد تغيرت. على سبيل المثال، قال لي أحد المرضى: "لا أستطيع أن أشكرك أنت وممرضاتك بما فيه الكفاية على الطريقة التي تم بها الاعتناء بي. لم أكن أبدًا من محبي هذا المستشفى. كنت هناك قبل أربع سنوات، لكن شيئًا ما تغير. لم أعامل أبدًا بكرامة واحترام أكبر من هذا. أستطيع أن أشعر أن الأمر قد تغير". إنه لأمر قوي عندما تسمع ذلك من المرضى.
حول كيفية البدء
HM: يجب أن تحظى بدعم كبار المسؤولين والقيادات العليا. يجب أن يكون هناك [كبار الأطباء أو قادة التمريض]. لا يمكنك تفويض هذا. إن الرؤية والقدرة على الوصول والتواصل أمران مهمان.
SF: عليك أن تفهم أن الأمر لن يحدث بين عشية وضحاها. عليك أن تشرحه بالتفصيل في البداية.
HM: إذا لم يكن الأمر مفيدًا لموظفيك، فستكتشف ذلك إذا [انتبهت]. إذا كانت الاجتماعات مفيدة، فسيرغب الناس في الحضور، وسيقرأون النشرة الإخبارية إذا لم يتمكنوا من ذلك.
SF: يجب توضيح أن أي مشكلة ليست صغيرة جدًا. لقد سمعنا عن مشكلات صغيرة للغاية، وسمعنا عن مشكلات ضخمة تتعلق بالسلامة أو مشكلات محتملة تتعلق بالسلامة. يجب عليك الاستماع إلى كليهما لبناء المصداقية مع الموظفين.
حول كيف يمكن أن تكون اجتماعات السلامة مصدرًا للبهجة في اجتماعات العمل
HM: في وقت مبكر، كان الناس يرفعون أيديهم ويقولون، "كان الأمس صعبًا حقًا، لكنني أود أن أشكر ماري من الجناح الخامس لأنها كانت جيدة مع مريض منزعج وقدمت رعاية رائعة". بدأ الموظفون بشكل عفوي في مشاركة هذا النوع من القصص. في يوم من الأيام قال أحدهم، "حسنًا، امنحهم نجمة". بعد ذلك، عندما أراد شخص ما التعبير عن التقدير، كان يقول، "أريد أن أمنحهم نجمة". في بعض الأيام لا يكون لدينا أي نجمة، وفي بعض الأيام ستة أو سبعة. يتم ذكر جميع الترشيحات لنجمة في النشرة الإخبارية. إنه لأمر رائع أن يقدرك زملائك. إنه يساهم بالتأكيد في البهجة في العمل.
ملاحظة المحرر: تم تحرير هذه المقابلة من أجل الطول والوضوح.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: