لماذا هذا مهم؟

في حين أن بعض المنظمات ربما أوقفت بعض أعمال التحسين الخاصة بها أثناء الوباء، فقد واصل مستشفى نيمور للأطفال بولاية فلوريدا جهوده الحائزة على جوائز لتحسين تدفق المرضى حتى أثناء الزيادة غير المعتادة في عدد المرضى في الصيف الماضي. وفي مواجهة الضغوط الهائلة وعدم اليقين الناجم عن كوفيد-19، تقول كوني بانتانو، مديرة مكتب موارد التحسين المستمر في نيمور، "أصبح العمل على تدفق المرضى أكثر أهمية من أي وقت مضى".

لقد شهد المشاركون السابقون في Hospital Flow Professional Development Program Institute for Healthcare Improvement (IHI ) اختبار عملهم لتحسين تدفق المرضى هذا العام. يقول بانتانو، "لقد كان علينا أن نكون واثقين ونعتمد على الهياكل التي وضعناها حتى نتمكن من إدارة عملياتنا ورعاية مرضانا". ووفقًا لسوفي رودريجيز، مديرة تدفق المرضى والتميز المهني في نيمورز، فقد أظهرت لهم التحديات التي يواجهونها أن أنظمتهم يمكن أن تكون مرنة وأقل تفاعلية مما كانت عليه في الماضي. "لقد شهدنا زيادات مفاجئة، ومع ذلك كان لدينا عدد أقل من التجمعات ذات التعداد السكاني المرتفع". وتضيف، "لقد اضطررنا إلى اتخاذ قرارات صعبة بإلغاء الإجراءات الاختيارية، لكن معرفة كيفية التصرف بشكل استباقي هذا الموسم ساعد في إدارة متطلبات الرعاية الصحية الجديدة التي نواجهها".

في المقابلة التالية، يصف بانتانو ورودريجيز كيف ساعد العمل على تحسين التدفق في توحيد مؤسستهما بطرق تفيد مرضاهم الصغار وأسرهم بالإضافة إلى الأطباء الذين يعتنون بهم.

حول تاريخ مؤسستهم في العمل على التدفق

بانتانو: لقد قمنا ببعض أعمال تحسين تدفق المرضى كمنظمة في وقت مبكر، وحققنا نجاحًا كبيرًا في ذلك. لقد حظينا بمشاركة كبيرة وتحسن كبير ونتائج رائعة. ولكن مع بدء التحرك نحو تحديات العمليات، استمررنا في مواجهة تأخيرات في الخروج، وتحديات في التوظيف، وتجمعات عالية التعداد. بدأنا نشعر بأزمة التدفق غير الفعّال في عملياتنا. كان قادتنا ملتزمين بمعرفة كيفية الاستمرار في التحسين، وأرسلوا فريقًا منا للمشاركة في برنامج تدفق IHI .

تعرف على المزيد: Hospital Flow Professional Development Program IHI Flow

رودريجيز: كنا نشعر بضغط حجم أعمالنا ومتطلباتنا التي كانت تتجاوز المكان الذي نعمل فيه، رغم أن لدينا أسرة متاحة. لذا، قبل أن نتحدث عن التوسع، كنا نعلم أنه يتعين علينا التفكير في كيفية القيام بشيء مختلف أو أفضل. كان علينا أن نفكر في كيفية إدارة إنتاجنا هنا محليًا.

حول عملية خروج المريض التي فازت بجائزة جمعية مستشفيات فلوريدا (FHA)

بانتانو: كانت عملية "الطريق إلى المنزل" التي حصلنا من أجلها على جائزة إدارة الإسكان الفيدرالية أحد التحسينات الأولية التي شرعنا فيها كمنظمة. ركز مشروع "الطريق إلى المنزل" على تأخيرات الخروج من المستشفى. ومن خلال تحليل البيانات التي تم جمعها على مدار عدة أسابيع، علمت فرق الرعاية لدينا أن أكبر تأخيرات الخروج كانت تحدث لأسباب يمكن التحكم فيها. وشملت هذه الانتظارات من أجل النقل والاستشارات والأوامر وجدولة مواعيد المتابعة. اجتمع فريق رعاية كامل متعدد الوظائف لمعرفة كيفية إجراء المناقشات عند القبول [مع المرضى والأسر] لمساعدتنا في منع التأخيرات التي يمكن التحكم فيها عندما يحين وقت الخروج.

حول قوة البيانات

بانتانو: كنا نعلم أننا نمتلك المعلومات، لكننا لم نستخدمها بالطريقة المثلى للمساعدة في اتخاذ قراراتنا. لقد تعلمنا كيفية الاستفادة من البيانات بطريقة استباقية حتى نتمكن من تحقيق هدفنا بدلاً من مجرد رد الفعل دائمًا.

رودريجيز: عندما عدنا من برنامج IHI بكل هذه الأدوات الجديدة، أجرينا تقييمًا لأفضل الفرص المتاحة لنا وأكبر الصعوبات التي نواجهها. قررنا التركيز على مطابقة السعة والطلب. أخذنا مخطط المحرك الرئيسي من IHI [الموجود في الورقة البيضاء لتحقيق تدفق المرضى على مستوى المستشفى ] وراجعنا كل نقطة لمعرفة من أين نبدأ. أين لدينا أكبر قدر من التحكم؟ هناك الكثير من العوامل التي تؤثر على الإنتاجية والتي هي خارجة عن سيطرتنا أو تشكل حواجز خارجية. ركزنا على الحصول على استخدام قائم على البيانات ومراجعة طلبنا للتنبؤ بكفاءة أكبر. منذ إكمال برنامج IHI ، قمنا بتطوير نظام متعدد المستويات لمراجعة سعتنا. لدينا هيكل إدارة السعة يعتمد على اجتماعاتنا اليومية للأسرة ويؤدي إلى إدارة سعتنا الأسبوعية. ربما كان هذا هو النجاح الأكبر الذي حققناه. بدأنا بتحديد اتجاهاتنا لمدة ثلاثة أسابيع للقبول والخروج. ماذا نرى؟ ماذا يظهر لنا حجم قسم الطوارئ؟ ماذا يمكننا أن نتوقع؟ في أي موسم نحن؟ ماذا نرى في المجتمع؟ لقد قمنا بإدخال كل هذه العوامل حتى نتمكن من إجراء مراجعة قائمة على البيانات. ثم بدأنا في إضافة عنصر التوظيف إلى نفس المراجعة التي نقوم بها كل أسبوع. الآن يمكنني أن أخبرك بما هو عدد الموظفين المتوقع لي يوم الخميس المقبل وكيف يقارن بالطلب المتوقع بناءً على اتجاهاتنا وما قمنا بجدولته لغرفة العمليات.

حول رؤية التدفق من منظور المريض والأسرة

رودريجيز: لقد تعلمنا كيفية التحدث داخليًا عن حالات فشل تدفق المرضى مقابل تأخير تدفق المرضى. لقد قمنا بتوحيد اللغة التي نستخدمها عندما نواجه مشكلات. وقد سمح لنا هذا بمحاذاة تركيزنا على المريض: المريض المناسب، والمكان المناسب، والوقت المناسب مع فريق الرعاية المناسب.

بانتانو: كما أحب أن أقول دائمًا، يعرف المرضى وأسرهم أين توجد الفجوات والفرص المتاحة لنا. ومن الأهمية بمكان التأكد من أننا نستمع إليهم، ونفهم كيف تؤثر تعديلاتنا عليهم - سواء كان ذلك إيجابيًا أو سلبيًا - ونضع صوتهم في مركز ما نحاول القيام به.

حول أهمية مشاركة الأطباء والقيادات

بانتانو: كان لمشاركة أطبائنا وممرضاتنا والعلاقات التي توطدت أثناء القيام بهذا العمل أهمية كبيرة. لقد كان من الرائع أن نرى الناس يسعون إلى فهم عمليات بعضهم البعض والعمل معًا بكل إخلاص لصالح المريض. في بعض الأحيان، تعقد حدثًا للتحسين حيث تجد العديد من مقدمي الخدمات والممرضات في غرفة واحدة، ولا يعرفون كيفية التفاعل مع بعضهم البعض في البداية. وبحلول نهاية الحدث، من المثير للاهتمام أن نرى الراحة التي يشعرون بها مع بعضهم البعض. إن هذا الاتصال الشخصي الذي تبنيه مع زملائك وزملاء فريقك هو الذي يساعد في دفع التحسينات والنجاح.

رودريجيز: كان الدعم من قيادتنا مهمًا للغاية. جعل [تحسين التدفق] أحد أهم أولوياتنا ومنحنا الدعم للقيام بما نحتاج إليه والموارد اللازمة لتنفيذ هذه المشاريع والمبادرات. أعتقد أيضًا أنه من المهم أن نفهم أن [تحسين التدفق] لا يتعلق بإنشاء مستوى معين من القدرة من خلال بناء المزيد وإنفاق المزيد من المال. إنه يتعلق بتحسين كفاءتنا وفهم أننا سنكسب عددًا مماثلًا من الأسرة إذا فعلنا الأشياء بشكل مختلف.

حول قيمة العمل الجماعي

رودريجيز: لقد ابتكرنا خوارزمية تعداد عالية تتضمن من [في المنظمة] يجب إخطارهم عندما نصل إلى مستويات مختلفة. اعتاد الناس أن يريدوا معرفة متى كنا مكتظين أو عندما وصلنا إلى الحد الأقصى من الطاقة الاستيعابية. الآن، يقول الناس، "أريد أن أعرف قبل [أن نصل إلى هذه النقطة] حتى أتمكن من مساعدتك في تبادل الأفكار وحل المشكلات". لقد كان من المجزي للغاية رؤية المزيد من الأشخاص على الطاولة خلال العام الماضي.

بانتانو: لطالما تطلب هذا العمل درجة عالية من التنسيق، لكنه الآن يتطلب أكثر من أي وقت مضى. هناك العديد من العوامل الإضافية التي يتعين علينا مراعاتها والحواجز الخارجية التي تؤثر على تدفقنا. الضغط على موارد المجتمع، والقيود المفروضة على تفاعلات المرضى والعائلات، وجميع العوامل المختلفة التي كان علينا التكيف معها وتعديلها ثم إعادة تعديلها. لقد أبقانا جميعًا على أهبة الاستعداد. يعود الأمر إلى العلاقات والشراكات والتعاون الذي طورناه جميعًا. هناك المزيد من الاعتراف بأن التدفق ليس مشكلة وحدة أو منطقة واحدة. لقد وضعنا الهياكل والأدوات المناسبة في مكانها، لكنني أعتقد أن هذا هو أيضًا مكاننا كمنظمة من منظور كوفيد. نحن جميعًا في هذا معًا، وقد ساعدنا ذلك في تجاوزه بطريقة أفضل.

ملاحظة المحرر: تم تحرير هذه المقابلة من أجل الطول والوضوح.

قد تكون مهتمًا أيضًا بـ:

ورقة بيضاء حول تحقيق تدفق المرضى على مستوى المستشفى من IHI

لماذا لن تنجح الطريقة التقليدية في تحسين تدفق المرضى؟